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Depuis quelques mois, un tiers de la dette de Latécoère est entre les mains de fonds d'investissements, dont Apollo Management et Monarch Alternative Capital. Pour quelle raison ?
Une partie importante de la dette a en effet changé de mains au cours des derniers mois. Des créanciers historiques du groupe ont fait le choix de céder leur dette. Nous avons donc de nouveaux créanciers qui sont majoritairement des fonds qui investissent dans la dette ainsi que des banques étrangères. Ces nouveaux créanciers (une dizaine) peuvent mener des stratégies différentes. Certains voudront vraisemblablement se positionner comme futurs actionnaires de long terme, d'autres sont susceptibles de céder à nouveau leur participation en fonction de l'évolution des discussions. Donc, par définition, le tour de table peut évoluer dans le temps. Cela peut créer de la complexité dans la renégociation financière en cours, dans la mesure où il faut trouver une solution qui soit acceptable pour l'ensemble des créanciers. Cette situation, par définition instable, peut être aussi une opportunité car les positions ne sont pas figées de manière définitive.
Avez-vous peur d'avoir des "fonds vautours" dans vos créanciers ?
Nous ne pouvons pas nous opposer à une cession de créance. La société ne peut pas interférer dans la transaction. Par contre, nous veillons à ce qu'ils intègrent bien les enjeux à court, moyen et long terme du groupe et l'environnement dans lequel nous évoluons aujourd'hui. Tout ce travail d'explication est particulièrement important vis-à-vis d'un créancier du groupe qui exprimerait le souhait de devenir actionnaire demain.
Craignez-vous qu'un créancier, qui deviendrait actionnaire majoritaire, démantèle le groupe ?
Je n'exclue aucun scénario même si ce n'est clairement pas le projet industriel sur lequel la direction du groupe travaille ! Si notre projet industriel est jugé suffisamment attractif et si nous donnons à Latécoère l'opportunité de réaliser son redressement dans un espace de temps cohérent avec la nature long terme de ses activités, alors je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas trouver un investisseur prêt à investir dans une optique de long terme.
Quel est le but de cette conciliation ?
Nous devons décider des modalités de la restructuration de la dette du groupe, qui est excessive. Notre structure de financement doit être compatible avec notre métier de long terme et cohérente avec le retour progressif du groupe à une génération de cash flow net positive.
Quel scénario se profile ?
Nous avons de nouveaux créanciers qui ont des capitaux à investir. Ils peuvent investir sous forme de dette ou avoir l'ambition de devenir actionnaire. Le groupe peut essayer de mettre à profit cette opportunité pour se doter d'un actionnariat solide et de long terme. Car, aujourd'hui, il est clair que nous souffrons d'une dilution importante du capital de la société qui a dû s'endetter massivement pour se développer.
Apollo Management et Monarch Alternative Capital vous semblent-ils répondre aux critères de partenaires de long terme ?
Je ne peux pas encore répondre à cette question. Mais nous souhaitons nous assurer que les créanciers autour de la table qui souhaiteraient devenir actionnaires aient conscience que le projet industriel défendu par la direction et le Conseil de surveillance n'a de sens que dans une perspective de long terme.
Quand se termineront ces négociations ?
Je ne sais pas, le plus rapidement possible j'espère car notre priorité est d'abord de s'occuper de nos clients.
Envisagez-vous un rachat de Latécoère par Airbus ?
Ni Latécoère vis-à-vis d'Airbus, ni Airbus vis-à-vis de Latécoère n'ont pris l'initiative d'engager des discussions en relation avec les négociations financières en cours. Bien évidemment, Airbus, comme tous nos clients, est attaché à ce que Latécoère reste un fournisseur de premier rang et nous travaillons à mériter au quotidien leur confiance.
Le rapprochement d'Aerolia et Sogerma constitue-t-il une nouvelle concurrence ?
Il ne constitue pas une concurrence nouvelle car ces deux sociétés étaient déjà des acteurs reconnus dans leurs domaines respectifs. Nous sommes des concurrents potentiels sur certains work packages mais le nouvel ensemble constitué par Aerolia et Sogerma est aussi un client important pour Latécoère.
Rappelez-nous pourquoi, malgré ses bons résultats, Latécoère enregistre une dette de 320 M€ ?
La dette est largement liée à la croissance que Latécoère a connue sur les 15 dernières années. À l'époque, l'entreprise avait un chiffre d'affaires de 60 M€, aujourd'hui plus de 600 M€. Cette forte croissance s'explique par le fait qu'au début des années 2000, on a assisté de la part de la plupart des avionneurs à des lancements massifs de nouveaux programmes. Nous avons candidaté - et remporté - de très nombreux appels d'offres (pour Airbus, Dassault, Boeing...). À cette occasion, les avionneurs ont souhaité mettre en place un autre mode de fonctionnement avec leurs fournisseurs de rang 1 : le risk sharing partnership. Avec ce nouveau modèle, les fournisseurs de rang 1 devaient contribuer à financer les nouveaux programmes, en échange de quelque chose de très important : la visibilité (puisque les avionneurs offraient alors aux fournisseurs la possibilité d'être fournisseur sur la totalité de la durée de vie du programme). Par contre, cela signifiait aussi que les fournisseurs de rang 1 partageaient avec l'avionneur le risque commercial du programme et portaient le risque de change lié à une dépréciation du dollar contre l'euro. Pour financer ces nouveaux développements très coûteux, Latécoère a eu recours à l'endettement.
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Pourquoi la dette s'est-elle accumulée ?
Il y a deux raisons à ce dérapage. D'abord, le groupe a probablement répondu à un nombre d'appel d'offres au-delà de ce qu'il pouvait absorber et gérer correctement. Et ces programmes, lancés quasiment en même temps, ont tous eu un retard compris entre 3 et 5 ans. Autant de temps supplémentaire pendant lequel Latécoère a dû attendre pour commencer à récupérer progressivement le cash investi à travers les facturations des premiers avions. Aujourd'hui, nous sommes heureusement dans la phase "pleine cadence" pour une grande majorité de programmes, ce qui nous permet de régénérer du cash.
La deuxième raison est liée à une "courbe d'apprentissage" mal maîtrisée. Au début, on met beaucoup plus de temps à fabriquer une porte d'avion. Au bout de quelques portes, on met déjà moins de temps donc on réduit un peu la perte qui correspond à l'écart entre le prix auquel on vend cette porte et ce qu'elle nous coûte à fabriquer. Ainsi, il y a une décroissance des coûts qui est attendue dans les premières années des programmes et qui conditionne notre capacité à ne plus vendre à perte au bout d'un certain nombre d'avions livrés. Si l'on prend du retard dans cette baisse des coûts, alors, le programme en question peut devenir lourdement déficitaire.
Propos recueillis par Sophie Arutunian
© photo DR
En savoir plus :
Groupe international partenaire de rang 1 des grands avionneurs mondiaux (Airbus, Embraer, Dassault, Boeing, Bombardier), Latécoère intervient dans tous les segments de l'aéronautique (avions commerciaux, régionaux, d'affaires et militaires), dans trois domaines d'activités :
- Aérostructure Industrie (60% du CA) : tronçons de fuselage et portes.
- Aérostructure Services (13% du CA) : études, calcul et définition de produits industriels - conception, réalisation et maintenance d'outillages
et machines spéciales.
- Systèmes d'interconnexion (27% du CA) : câblage, meubles électriques et équipements embarqués.
Le Groupe emploie 4 500 salariés.
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