Sophie Péters
Cela devrait être le moment idéal de faire le point. La fin de l'année, c'est de circonstance, de tradition même. Mais l'entretien d'évaluation tourne malheureusement le plus souvent au cauchemar. Tant côté manager que collaborateur. Certains l'expédient en cinq minutes. D'autres le font durer des heures. Certains choisissent le restaurant, soi-disant plus convivial. D'autres dérapent très vite sur une réunion de travail, ce qui n'est pas mieux. Certains remplissent mécaniquement les cases des imprimés, d'autres font du zèle. Pour tous, il est synonyme de confrontation, de verdict auquel succède ou non l'attribution d'une prime. Il faut dire qu'avec ce nom « d'évaluation », il fait mauvais effet. « J'ai vu des cadres arriver dans mon cabinet juste après, au bord de l'effondrement. Le plus souvent, ce qui fait violence ce sont les mots et les excès de psychologie. Sous prétexte de vouloir aider la personne à être plus performante, le manager adresse des reproches qui ne sont pas en rapport avec le travail », constate Catherine Blondel, psychanalyste, coach de dirigeants et présidente fondatrice du cabinet Vis-à-Vis. Elle se souvient d'une femme brillante, associée dans un grand cabinet d'avocats, à laquelle il a été reproché son look. « Cela devrait être interdit. On ne doit pas juger la personne », s'insurge la coach. Effet pervers de l'intérêt croissant des cadres pour les méthodes de développement personnel, les entretiens servent trop souvent à des règlements de comptes « psy » dont on fait passer la pilule par la petite phrase assassine « je te le dis pour ton bien ». « Le problème dans ces cas-là, c'est qu'on perd le sens de la repartie. Du coup, la seule façon de se protéger, c'est de ne plus écouter et donc de se démotiver. Ce qui fait également souffrir, c'est la confusion des genres. L'entretien doit avoir un cadre et rester professionnel », poursuit Catherine Blondel. La méthode la plus respectueuse est de pratiquer la communication non violente. Toujours partir des faits en commençant sa phrase à la première personne du singulier. Exemple : « J'ai vu que tu te mettais souvent en colère. Comment peux-tu faire autrement ? » Éviter de moraliser, de corriger, de juger à l'emporte-pièce, et de généraliser à coups de « toujours » et « jamais ». En face, le collaborateur peut alors accepter le fait comme un acte isolé et s'attacher à y remédier. Et si vous repérez des arguments déplacés, faites-le remarquer calmement mais fermement à votre interlocuteur, toujours en commençant la phrase par « quand vous me dites ceci ou cela, je ressens? du mépris, de l'agressivité? ». Respect garanti.
Propositions concrètes
Dans l'idéal, l'entretien doit permettre au manager de parler du travail du collaborateur, les points positifs et les éléments à améliorer en les abordant de front. Ensuite, il faut accompagner les remarques de propositions concrètes de formations et d'amélioration des conditions de travail. Attention à ne pas fixer en permanence des axes d'amélioration, cela mène vite au découragement. En se focalisant sur les chiffres, on accroît la pression. La peur de ne pas faire le résultat se révèle contre-productive. Le manager obtient une implication accrue s'il cherche plutôt à développer dans son équipe le souci de bien faire son métier. Et par les temps qui courent, s'enquérir des conditions de travail et de la charge n'est pas un luxe. C'est un devoir. Alors, à l'aube d'une nouvelle année, on ne saurait trop recommander aux managers de renoncer aux discours galvanisant auxquels plus personne n'a envie de croire, de bannir les termes de « compétition » et « concurrence », au risque sinon de voir poindre une rébellion silencieuse mais non moins active, qui prendra tôt ou tard la forme d'une démission en bonne et due forme. Et même si, avec la crise, les passages à l'acte ne sont pas légion, ils seraient, d'après les sociologues Jean-Claude Thoenig et David Courpasson, de plus en plus nombreux. À bon entendeur?
Sophie Péters
