Créée en 1937, au bord de la disparition en 2008, la PME est devenue un groupe international après quelques échecs, des remises en cause et l'adoption d'une «nouvelle culture». Explications.
Dans le spatial, l'aéronautique, le nucléaire et même le sport auto, Mécachrome est devenue une «signature» dans la production d'ensembles usinés de haute précision. Intégrateur de premier rang, l'entreprise affiche à son tableau de chasse les plus grands groupes de l'aéronautique (70% de l'activité), de la défense et de l'automobile. Avec 2.400 salariés, sur des sites en France, au Canada, au Maroc et en Tunisie, Mécachrome se sent poussé par une «vague porteuse» qui pourrait l'emmener vers les 500 millions d'euros de chiffres d'affaires en 2018 (313 millions aujourd'hui).
« Mais nous ne voulons pas de la croissance pour de la croissance, explique Salomé Taubenblatt, la secrétaire générale récemment recrutée du secteur automobile pour stimuler la croissance externe. Nous voulons donner un sens à cette croissance.»
L'euphorie qui règne dans les couloirs du siège social d'Amboise, en Touraine, est revenue après une crise qui aurait pu faire disparaître l'entreprise en 2008-2009.
« Nous avons retrouvé la sérénité après un sérieux trou d'air, se réjouit Éric Rochereau, directeur administratif et financier (DAF). Nous avons créé une nouvelle culture avec le soutien d'actionnaires qui nous laissent travailler sans s'immiscer dans le management.»
Mais pas question pour autant de renier l'histoire de cet atelier créé en 1937 en région parisienne par Eugène Casella, un tourneur de la Snecma qui se délocalise au début des années 1960 à Aubigny, en plein Berry, pour mieux se rapprocher de la Sologne giboyeuse.
En grandissant, la petite entreprise essaime à Amboise, puis dans la Sarthe et diversifie ses clients autour de son cœur de métier : la mécanique de très haute précision, y compris nanométrique, que demandent des groupes comme Airbus ou Boeing. Mécachrome passe ainsi de simple sous-traitant de pièces usinées à intégrateur et fournisseur d'ensembles complets. Au début des années 2000, la famille Casella décide de s'ouvrir à l'international.
« Il fallait être au plus près de nos donneurs d'ordres, c'est la loi de la proximité qui s'applique toujours dans l'aéronautique», précise le DAF.
Mécachrome s'installe donc au Canada, à Montréal, la troisième place aéronautique mondiale. La PME familiale mettait alors le doigt dans un engrenage infernal qui allait lui être presque fatal.
« On n'a pas su accompagner notre développement, analyse Éric Rochereau. Notre problème est un cas d'école pour toute PME familiale qui rêve de devenir internationale avec un financement au fil de l'eau par endettement et sans capitaux propres.»
L'entreprise transfère son siège au Canada, intègre la Bourse de Toronto, mais s'endette tout en multipliant les investissements (plus de 100 millions d'euros en quelques années). Et cela alors qu'arrivent les crises aéronautique puis automobile.
En 2008, la famille Casella sort du capital de la PME en crise, qui relève alors du droit canadien des faillites et d'une procédure de sauvegarde en France, où Mécachrome réinstalle son siège en 2009. Cette pépite mécanique sera finalement sauvée par trois fonds d'investissements : Ace Management, FTQ (Fonds des travailleurs québécois) et le FSI qui apportent chacun 15 millions d'euros en fonds propres tandis qu'un pool de six banques françaises libère 22 millions. La «renaissance» est marquée par un nouveau management et l'irruption d'une culture propre aux grands groupes, loin de la gestion familiale.
Newsletter
Industrie et service
Chaque jour à 13h, l’essentiel de l’actualité industrielle.
Remise à plat et sortie de crise par le haut
« La culture cash est alors apparue, rappelle Éric Rochereau. Nous avons tout revu : la politique des stocks, des fournisseurs, des prix. On a arrêté les projets non rentables, développé la communication, révisé les rapports avec les clients qui transfèrent leurs risques sur leurs fournisseurs de rang 1 qu'ils veulent plus forts et plus fiables.»
La transition s'est aussi accompagnée d'une mobilisation interne avec une formation financière à l'ensemble du personnel, du tourneur au PDG pour qu'il « comprenne les enjeux financiers». Une transition désormais bien engagée :
« On est sorti par le haut sans aucun jour de grève, aucun retard et aucune pièce perdue.»
Aujourd'hui, le «nouveau Mécachrome» s'appuie sur trois piliers : de forts investissements productifs, la croissance externe et la R&D.
« L'intelligence, c'est de comprendre les marchés à différents moments, appuie Salomé Taubenblatt, de savoir accompagner les clients et de grandir avec eux pour franchir le gap entre PME et ETI.»
Des principes mis en œuvre depuis trois ans dans une croissance externe volontariste, notamment pour se rapprocher d'Airbus. Premier acte avec le rachat en 2012 de Mécahers (27 millions d'euros CA, 200 salariés) à Toulouse.
« Nous étions absents de cette région et du secteur tôlerie-chaudronnerie. Mécahers était une opportunité pour aborder de nouveaux marchés et répondre aux appels d'offres d'Airbus fermés à Mécahers du fait de sa petite taille », souligne Éric Rochereau.
Même logique dans la région nantaise, autre place forte aéronautique avec Airbus et Aerolia, où Mécachrome vient de combler son absence avec le rachat de QSA et de Jallais (25 millions d'activités à eux deux). Cela lui a ainsi permis de renforcer sa présence sur les chaînes de l'A350. Autre exemple encore, avec un contrat de partenariat signé à la mi-avril avec Snecma pour la production d'aubes de turbines du moteur d'avion Leap, projet de 60 millions d'euros qui entraînera la création de 150 emplois dans l'usine Mécachrome de Sablé-sur-Sarthe.
100 ouvriers qualifiés... introuvables en France
Avec quatre ans de production assurés, Mécachrome pourrait voir l'avenir avec sérénité.
« Mais attention, prévient Salomé Taubenblatt, le développement de nouveaux avions est terminé, le marché va désormais être celui de l'innovation et des gains de productivité. Pour cela Mécachrome doit encore s'adapter et se renforcer, même si nous avons déjà atteint la taille critique.»
Avec ses actionnaires et ses banques, l'entreprise a désormais les possibilités de financer ce développement. Pour se mettre en ordre de bataille, le management vient aussi d'évoluer avec la nomination à la direction générale d'Arnaud de Ponnat, chargé de « pousser la croissance du groupe sur une trajectoire ambitieuse, en rapport avec les fortes perspectives du secteur aéronautique ».
Pour cela, l'entreprise doit relever un autre défi : celui du recrutement. Malgré des écoles de formation sur les différents sites, l'entreprise peine à recruter des compétences nécessaires :
« Nous avons fait le tour de France y compris dans des régions sinistrées pour recruter une centaine d'ouvriers qualifiés, mais en vain. »
En désespoir de cause Mécachrome a dû se tourner vers le Portugal pour «exfiltrer» quelques dizaines de tourneurs-fraiseurs.
