Jeanne Deplus et Caroline Cheze
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Plus de la moitié des jeunes de la Gen-Z (52 %) fuient les fonctions managériales. C'est le résultat d'une étude menée par le cabinet Robert Walters. Crise de sens ou crise de la fonction ? Un peu des deux sans doute. Dans les entreprises que nous accompagnons, nous observons que le rôle est davantage requestionné que décrié.
69 % des actifs de cette génération considèrent que le management actuel est trop exigeant et peu valorisé. La fonction, disent-ils en grande majorité (61 %), est stressante et peu gratifiante. Et c'est avec prudence qu'ils envisagent une tâche qui s'est complexifiée depuis la crise sanitaire, puisqu'il faut désormais intégrer des aspects tels que la santé mentale, le bien-être au travail et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Pourtant, ils ne manquent pas d'ambition, et c'est là tout le paradoxe : 74 % d'entre eux seraient prêts à quitter leur emploi pour un salaire jugé trop bas et 65,5 % espèrent une augmentation tous les six mois. Des attentes contradictoires en somme, ou en tous les cas, difficilement conciliables pour les RH. À moins de réinventer la fonction. Et c'est bien ce que les jeunes proposent.
Manager oui, mais manager autrement, disent-ils, ancrant leur désir dans une vision renouvelée du rôle : ils se rêvent davantage en coach qu'en chef (79 %), et entendent poser les bases d'un nouveau contrat managérial, au cadre plus horizontal (moins de contrôle, plus d'influence collaborative), plus fluide (capacité à faire avec, plutôt qu'imposer), et aligné avec leurs valeurs.
Les plus jeunes imaginent même un management partagé, épisodique, où chacun pourrait endosser la posture selon les projets, les compétences ou les situations. Une manière de sortir d'un modèle trop rigide et de valoriser l'intelligence collective.
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Alors, comment transformer le rôle de manager pour répondre aux aspirations de cette nouvelle génération ? Certaines entreprises commencent déjà à repenser la densité des périmètres managériaux. La fonction est désormais conçue comme un rôle temporaire, soutenu par des outils, des rituels et du feedback.
C'est le cas chez Colombus Consulting, où nous avons créé le Cockpit Manager, un ensemble d'outils et de méthodes en libre-service qui permettent aux responsables de mission de mener chaque phase plus sereinement, de l'onboarding jusqu'au bilan, et de gagner du temps. Des templates de pilotage sont mis à disposition pour sécuriser chaque étape et garantir le même niveau d'accompagnement et de qualité. Des supports clés en main ont également été créés pour fluidifier la transmission aux équipes. Résultat : l'encadrement des consultants fait l'objet d'un processus sur-mesure clairement identifié qui allège la charge managériale.
L'enjeu pour les entreprises est aujourd'hui de parvenir à créer un nouveau leadership, bienveillant et inspirant. Cela signifie faire des soft skills non plus une « case à cocher » mais un critère réel d'évaluation ou de reconnaissance. L'heure est venue de faire un choix fort : considérer l'empathie, l'écoute, la capacité à fédérer comme des compétences stratégiques, aussi décisives que la performance individuelle.
Cela signifie aussi diversifier les voies d'engagement pour fidéliser les talents. Créer des alternatives, comme les « filières d'expertise », un système de développement de carrière centré sur l'expertise technique qui permet d'offrir aux collaborateurs Experts une autre voie de valorisation et à l'entreprise de sécuriser les compétences stratégiques.
Autre solution : les parcours Intrapreneurs pour satisfaire une génération nomade qui a soif d'indépendance. L'avantage ? Les collaborateurs sont maîtres de leurs projets au sein même de l'entreprise. Mais là aussi, cela nécessite de concevoir des outils RH adaptés : budget dédié, mentors, ateliers co-créatifs, et KPI orientés impact plutôt que résultats financiers immédiats.
En tous les cas, le défi des RH est grand pour répondre aux attentes d'une génération qui refuse de sacrifier son équilibre, et en attente d'un management plus collectif, accompagné et moins hiérarchique. Une autre voie s'ouvre déjà : proposer des modèles qui dissocient rémunération et statut hiérarchique. Et se dire que ce ne sont pas seulement les générations qui changent, mais aussi les temps.
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(*) Jeanne Deplus, Consultante Senior en Transformation RH chez Colombus Consulting depuis 2023, accompagne les DRH pour réussir leurs projets de transformation (digitales, organisationnelles, managériales). Elle a précédemment produit et animé le podcast TAF, pour partager l'expérience et la vision de dirigeants, d'experts et de RH qui font bouger les lignes du travail : du numéro 2 de Microsoft au neuroscientifique Albert Moukheiber en passant par la DRH de la fintech Shine.
Caroline Cheze, est Consultante chez Colombus Consulting depuis 2023.
Jeanne Deplus et Caroline Cheze
