OPINION. Longtemps centrées sur les coûts, leurs stratégies d’implantation doivent désormais intégrer la sécurité, l’accès au marché et la souveraineté. Le territoire devient un levier de compétitivité et de pérennité industrielle. Face à cette mutation, une seule réponse s’impose : développer des stratégies multi-locales. Par Virginie Saks et François Verrecchia (*)
La crise sanitaire et la guerre en Ukraine nous ont montré la dépendance de notre industrie et la vulnérabilité de ses approvisionnements quotidiens. Le retour brutal aux droits de douane ne fait qu'accentuer cette dure prise de conscience : dans un contexte de guerre économique et d'instabilité (décrit dans le rapport Réindustrialisation de Capgemini Invent), nous devons mieux contrôler nos chaines de valeurs.
Et pour cela, les territoires d'implantation de nos entreprises sont déterminants : qu'il s'agisse de leurs sites de production, de la localisation de leurs fournisseurs ou de leurs marchés commerciaux.
Pourtant, leurs choix territoriaux ont longtemps été limités à des problématiques fiscales ou de coût de production. Il est urgent de changer de méthode ; l'heure est à une véritable stratégie de compétitivité territoriale des entreprises.
Qu'est-ce qu'une stratégie territoriale ?
En fonction de leur secteur, de leur histoire et de leur taille, les entreprises ont historiquement choisi un modèle territorial de vente et de production. Air Liquide, par exemple, adopte une stratégie multi-locale avec des produits (CO2, oxygène...) livrés à moins de 300km de leur lieu de production. Apple, de son côté, choisit un modèle de production et d'assemblage centralisé pour alimenter ses marchés dans le monde entier. Airbus choisit un modèle hybride avec une production centralisée, mais un assemblage au plus près de ses marchés locaux.
Enfin, la majorité de nos PME sont mono-locales avec une production et une vente en France ou en Europe. Les décisions d'implantation illustrées ci-dessous ont été les résultantes de calculs de coût de production (subventions, main-d'œuvre, accès à des matières premières stratégiques à des prix abordables) et d'accès au marché (transport, douanes éventuelles). Une logique encore sensée il y a 20 ans, qui apparaît aujourd'hui simpliste et a conduit des mouvements de délocalisation désormais décriés.
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Un retournement de tendance :le territoire, un levier accru de compétitivité En 2001, Alcatel cède son site de Laval au fabricant américain Flextronics. En 2014, Alcatel-Lucent Entreprise passe sous pavillon chinois. Pourtant, ce même Alcatel relocalise en 2023 sa production sur le site de Laval avec le sous-traitant français Cofidur.
Pourquoi ? « Notre premier marché est la France et nous sommes désormais l'unique fabricant européen de cloud souverain. »
Le territoire de production est désormais plus qu'un argument financier ; il est une garantie d'accès au marché. Et ce n'est pas tout. Si les entreprises industrielles ont commencé à s'intéresser à la localisation de leurs fournisseurs pour réduire leurs frais intermédiaires de transport ou leur bilan carbone, elles doivent continuer à le faire pour se prémunir contre une augmentation brutale de leurs coûts d'approvisionnement (un fournisseur américain soumis à des droits de douane européens) ou à une rupture totale (un fournisseur chinois de semi-conducteurs dont la production serait réquisitionnée pour la seule consommation chinoise).
Elles doivent également s'intéresser à la localisation de leurs données (cloud américain ou souverain) ou évaluer leur risque de dépendance à un seul et même marché ; si leur premier marché est américain, elles risquent de se retrouver prisonnières de décisions politiques leur interdisant l'accès aux clients sous peine d'ouvrir une usine aux États-Unis. Le territoire devient ainsi plus qu'un simple outil de compétitivité financière : il est un argument de pérennité.
Le multi-local,une nouvelle stratégie territoriale pour les entreprises
Pourtant, les entreprises n'ont jamais été habituées à analyser le territoire dans leurs stratégies coût (production, marché, fiscalité), achat, innovation ou management du risque. Elles doivent le faire à marche forcée en adoptant des politiques multi-locales de diversification et de sécurisation géographique. Voici les premières actions à mener :
Analyser leurs chaînes de fournisseurs directs ou indirects et évaluer les risques, par exemple la localisation dans une zone géographique à risque ;
Limiter la dépendance à un seul marché (en particulier États-Unis et Chine) et maximiser le potentiel de l'Union européenne ;
Pour cela, renforcer la valeur ajoutée de leurs offres en particulier sur les usages et l'économie circulaire, adaptée à des marchés de forte proximité ;
Se rapprocher des élus et parties prenantes de leurs territoires pour sécuriser leur environnement de vente et de production ;
Travailler avec les centres de recherche, écoles et universités françaises ou européennes pour rendre vos produits les plus désirables possibles.
Les stratégies multi-locales offrent de nouvelles opportunités, mais nécessitent aussi de nouvelles compétences.
Dirigeants, entrepreneurs... La course au local, c'est maintenant !
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(*) Virginie Saks est associée du cabinet d'expertise Compagnum sur la réindustrialisation et les stratégies de gouvernance industrielles et territoriales. Virginie est anciennement industrielle dans la métallurgie et l'aéronautique. Elle est aussi auteure et conférencière sur l'industrie ; elle préside le Club Industrie des alumni de l'ESSEC et mène avec l'ESSEC un projet de Chaire Deeptech et Industrie du futur, pour sensibiliser les jeunes étudiants et diplômés des écoles de commerce.
Après une carrière à conseiller les grands noms de l'énergie en France et en Europe, François Verrecchia a pris des fonctions de direction dans des ETI et startup avant de cofonder Compagnum avec Virginie Saks.
