La Tribune
Après deux ans de fonctionnement du dispositif mis en place pour organiser le sauvetage du Crédit Lyonnais, les pouvoirs publics se rendent à l'évidence. Le système du cantonnement de 190 milliards d'actifs de la banque au sein du Consortium de Réalisation (CDR), avec mission donnée à ce dernier de céder au mieux un véritable inventaire à la Prévert, est contre-productif. Tel est le constat fait par l'établissement public de financement et de restructuration (EPFR), chargé de financer le CDR et de combler les pertes qu'il affiche. Aucun lien juridique. Les graves inconvénients du dispositif imaginé en mars 1995 par le ministre des Finances, Edmond Alphandéry, et qui expliquent en grande partie la dérive des pertes à assumer par l'Etat - 100,2 milliards de francs, hors coûts de portage (La Tribune du 3 juillet) - sont pour l'essentiel de deux ordres. Ils tiennent, d'une part, au fonctionnement même du tandem EPFR-CDR et, d'autre part, à la méthode de cession des actifs. Simplifier le dispositif. Le schéma imaginé n'a établi aucun lien juridique entre l'EPFR et le CDR - qui est une filiale du Lyonnais - mais seulement un lien financier. De fait, tout en n'ayant aucune responsabilité opérationnelle dans la gestion des actifs du CDR, l'EPFR le contrôle, donne son feu vert pour les cessions et arrête les comptes. Pour certains, un tel système est dénué de toute logique, car il confère un réel pouvoir à l'EPFR, tout en ne lui faisant assumer aucune responsabilité. C'est la raison pour laquelle l'idée, un temps évoquée, de modifier les statuts du CDR pour le transformer en société à conseil de surveillance et directoire réapparaît. Cette idée revient à dire que les dirigeants de l'EPFR et en tout cas son président, Francis Lorentz, fassent partie du conseil de surveillance, de manière à créer un véritable lien de subordi- nation entre les deux entités et à impliquer les responsables de l'EPFR dans l'entreprise CDR. L'Inspection générale des finances, à qui le ministre des Finances, Dominique Strauss-Kahn, a demandé de faire des propositions « notamment pour permettre de simplifier le dispositif, d'améliorer son efficacité et de gérer sérieusement les finances publiques », devrait explorer cette piste. Elle devrait également s'interroger sur l'opportunité de maintenir le comité consultatif de contrôle du CDR qui, comme son nom l'indique, a en théorie un rôle consultatif, mais en réalité celui-ci est plus important. Il serait difficile au CDR de réaliser une opération qu'il n'aurait pas approuvée. Hypothèse exclue. S'agissant de cessions d'actifs, en l'absence, semble-t-il, de toute instruction des pouvoirs publics, le CDR a pris le parti de la rapidité. Le montant des pertes ayant été à peu près cerné, il considère que la bonne solution consiste à mettre fin au plus vite à la gigantesque vente dont on l'a chargé. Après avoir indiqué sa volonté de réduire la masse bilantielle du CDR des deux tiers d'ici à la fin de 1998, Michel Rouger, son président, a ensuite émis l'idée d'une vente accélérée des actifs par blocs, procédant ainsi à une sorte de privatisation par appartements, avant la fin du premier trimestre de 1998. Compte tenu du changement de majorité parlementaire, une telle hypothèse paraît désormais exclue. Ce choix d'une cession rapide des actifs est aujourd'hui à l'origine d'une partie des critiques faites au CDR, à qui l'on reproche d'avoir finalisé certaines opérations dans la précipitation, à l'image de la sortie du groupe Pinault qui aurait nécessité un traitement à plus long terme. Certains font valoir que si le CDR n'est pas exempt de tout reproche, il est toutefois malvenu de lui faire porter seul le chapeau, l'Etat, dont les intérêts sont en jeu, n'ayant donné aucune directive sur le rythme de cession souhaitable. Sur ce point également, l'Inspection générale des finances aura à se prononcer, et notamment à définir une méthode claire d'opérer. G. de C.
La Tribune
