Matrix, l'effet sablier et la poupée Barbie

Ouvrez n'importe quel livre d'économie en ce moment (ou un magazine spécialisé sur les nouvelles technologies), vous aurez de grandes chances d'entendre parler de Ronald Coase, Prix Nobel d'économie 1991. Les firmes existent, expliquait-il, parce qu'il est moins coûteux de réaliser des transactions avec une société que sur un marché. Mais de nos jours, alors qu'avec Internet et l'informatisation, les coûts de transaction sur les marchés se sont écroulés, les successeurs de Ronald Coase estiment que la taille des firmes devrait diminuer. Certains prédisent même la fin de la firme telle que nous l'avons connue et la montée en puissance de réseaux légers comme forme dominante d'organisation des affaires.Il y a du vrai là-dedans, même si ce n'est que la moitié de l'histoire. La théorie des coûts de transaction de Coase enseigne aussi que les grandes compagnies peuvent devenir plus grosses encore, si elles parviennent à éviter l'écueil bureaucratique, en réduisant leurs coûts internes. Concilier flexibilité, créativité et efficience est bien sûr ce que toutes les entreprises cherchent à faire. Certaines y parviennent parfois, donnant alors naissance à de vrais géants.Certaines entreprises, en particulier dans l'univers des technologies de l'information, ont ressuscité une ancienne théorie du management, très populaire dans les années 1960, mais que l'on pensait discréditée?: la matrice (Matrix). Dans ce modèle, l'entreprise n'a pas une seule structure d'organisation mais plusieurs, qui cohabitent dans plusieurs domaines en même temps, comme l'exécution, l'innovation ou l'intégration. Elle implique qu'un même employé peut avoir plusieurs patrons. De telles matrices sont évidemment horriblement difficiles à gérer. L'entreprise matricielle est vite devenue synonyme de paralysie dans un écheveau indémêlable de lignes de reporting. Du coup, la plupart des entreprises se sont limitées à une matrice « simple ». Celles qui ont voulu aller plus loin ont dû tirer les leçons des mauvaises expériences du passé. Pour faire fonctionner correctement une matrice complexe, elles ont investi sur le travail d'équipe et collaboratif. Pour Jay Galbraith, un gourou du management et auteur d'un livre récent sur les matrices, les employés ne doivent plus être évalués sur leurs seules performances individuelles, mais doivent l'être sur leur capacité à jouer collectif. Dans ce modèle, ceux qui excellent dans le travail d'équipe doivent être récompensés par des bonus plus élevés et grimper plus vite dans la hiérarchie que les solitaires individualistes.Parallèlement, les nouvelles technologies de l'information ont simplifié la gestion des matrices complexes. Les entreprises de ce secteur sont d'ailleurs à la pointe de leur renouveau. Le Web 2.0 ? comme les réseaux sociaux, les wikis, la vidéoconférence ? ont accentué cette révolution en facilitant la communication entre équipes du monde entier. Le groupe américain Cisco est l'un des pionniers de ce type d'entreprise. Il a développé un système de travail croisé très élaboré au moyen de réunions, de conseils ou de groupes de travail spécifiques, dans l'objectif de rendre l'entreprise plus efficace pour conquérir de nouveaux marchés. En dehors du monde des nouvelles technologies, des entreprises plus traditionnelles vont dans le même sens. Procter & Gamble a pris la tête du mouvement en appliquant une matrice à quatre dimensions (grands clients, pays, lignes de produits et fonctions) en liaison avec des douzaines d'équipes interconnectées. Certes, beaucoup de progrès restent à faire et certaines expériences peuvent échouer. Elles n'en semblent pas moins à l'avant-garde de l'entreprise du futur. Et celles qui voudront jouer dans la « cour des grands » feraient bien de regarder avec attention ce que font les nouveaux pionniers de l'entreprise matricielle. Cela signifie-t-il que l'avenir appartient de nouveau aux entreprises géantes?? Pas si sûr. Les progrès générés par les nouvelles technologies diminueront les coûts de transaction de toutes les entreprises, les grandes comme les petites. Nombre d'industries pourraient dès lors prendre la forme d'un sablier (ou au choix, d'une poupée Barbie)?: gros en haut (très peu de très grandes entreprises), gros en bas (beaucoup de petites entreprises) et très étroit au milieu?! nchronique Ludwig Siegele Journaliste spécialisé dans les nouvelles technologies pour « The Economist ».