Qu'un observateur aussi avisé que Daniel Lebègue, président de l'Institut français des administrateurs et de l'Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises, défende publiquement une telle idée est un signe : l'ex-directeur général de la CDC estime que le conseil d'administration d'une entreprise ne devrait pas se préoccuper seulement de la préservation et du développement du capital financier, mais aussi, et surtout, de l'actif humain. Un actif qui constitue, selon lui, la véritable richesse de l'entreprise. Il souligne que la bonne gouvernance d'une société, particulièrement en des temps troublés, se traduisant par des pertes de repères, passe par la prise en compte de l'ensemble des parties prenantes et, en particulier, les salariés. Il place ainsi le facteur humain au c?ur de toute démarche visant à améliorer la performance de l'entreprise.Un article récent de la « Harvard Business Review », au titre particulièrement évocateur : « Les actionnaires en premier ? Pas si vite? », s'inscrit dans la même perspective, lorsque l'auteur montre avec conviction combien la crise actuelle est l'occasion de remettre les pendules à l'heure. Ce souci de rééquilibrage des parties prenantes est également un credo affiché par des dirigeants qui, à l'instar de Pierre Bellon (président de Sodexo) à l'université d'été du Medef début septembre 2009, font de l'engagement des collaborateurs la pierre angulaire de la satisfaction des clients et, par voie de conséquence, de celle des actionnaires. Sans oublier, bien sûr, la prise en compte des attentes de la société.L'ensemble de ce mouvement, amorcé il y a plus d'une décennie mais accéléré aujourd'hui par la crise, conduit à voir le rôle du capital humain dans la réussite de l'entreprise, sensiblement renforcé par rapport à celui du capital financier, dominant depuis plus de deux décennies. Défini comme l'ensemble des ressources intangibles, le capital humain représente de plus en plus, en effet, une ressource stratégique clé pour l'entreprise, lui permettant de se différencier de ses concurrents et d'avoir des réponses originales aux défis qui lui sont lancés.un héritage ancienLe concept de capital humain doit beaucoup à l'article fondateur du Prix Nobel Schutz, en 1961, qui définit le capital humain comme la somme des compétences, de l'expérience et des connaissances. Les travaux d'un autre Prix Nobel, Becker, complètent, en 1964, cette première définition en y rajoutant la personnalité, l'apparence et la réputation, et montrent que l'entreprise est un lieu de formation et d'investissement en capital humain. Plus récemment, Bontis définit le capital humain comme : « Le rassemblement des ressources intangibles possédées par les membres de l'organisation. Ces ressources peuvent être de trois types : les compétences (incluant les talents et le savoir-faire), les attitudes (motivation, qualités de leadership des dirigeants), et l'agilité intellectuelle? »La reconnaissance de l'importance stratégique du capital humain est assez récente dans les travaux des chercheurs en stratégie et dans les applications concrètes en entreprise. Le modèle dominant en stratégie ? le modèle de Michael Porter ? ne reconnaît en effet au facteur humain qu'une place accessoire. La question est alors de comprendre pourquoi des entreprises très comparables dans le même secteur d'activité peuvent avoir des résultats économiques très différents. La principale explication proposée est la capacité des meilleures entreprises à mobiliser des ressources qui les différencient nettement de leurs concurrents. Parmi ces ressources, le capital humain apparaît au premier rang dans les facteurs clés de succès, identifiés par des auteurs en stratégie au cours de la dernière décennie.Ainsi, dans un article paru il y a quelques années, deux chercheurs ont montré avec conviction que le véritable défi des années à venir sera de gérer le capital humain et intellectuel. Ces auteurs militent pour une place centrale de la gestion des ressources humaines (GRH) dans la stratégie en soulignant que « la connaissance rare et l'expertise permettent le développement de nouveaux produits, et les relations personnelles avec les clients clés sont au c?ur d'une capacité flexible de réponse aux besoins du marché. En bref, les personnes sont la ressource stratégique clé, et la stratégie doit être construite sur une base ressources humaines ». Cette dernière perspective s'inscrit pleinement dans le courant qui considère que l'avantage concurrentiel naît principalement de la maîtrise des intangibles : la connaissance, le capital intellectuel et immatériel.formules gagnantesCompte tenu du fait que le capital humain est une ressource stratégique, la mesure de ce capital (et de son développement) constitue également un enjeu déterminant. Les méthodes proposées varient selon les auteurs : Fitz-Enz propose un ensemble très exhaustif de mesures du capital humain incluant, par exemple, sa valeur ajoutée [(chiffre d'affaires ? charges totales + charges de personnel)/nombre de collaborateurs] ou la valeur de marché du capital humain [(valorisation boursière ? valeur comptable)/nombre de collaborateurs]. Toutes les méthodes élaborées par les chercheurs et consultants ont une caractéristique qui les rassemble : celle de proposer une valorisation plus ou moins rigoureuse de l'impact des principaux programmes « ressources humaines ». En ce sens, elles sont susceptibles de procurer aux directeurs des ressources humaines (DRH) des instruments de mesure qui les crédibilisent auprès des autres dirigeants, familiers avec des instruments de mesure comparables dans leurs domaines respectifs de responsabilité.Le risque est important cependant de mettre trop l'accent sur les indicateurs quantitatifs mesurant superficiellement des phénomènes qui sont, et les DRH le savent bien, beaucoup plus complexes à observer que des mouvements boursiers ou des évolutions de parts de marché. L'intérêt pour la mesure du capital humain a d'ailleurs été renforcé, depuis plusieurs années, par les études menées par des cabinets conseils de réputation internationale démontrant la relation entre l'investissement dans les pratiques ressources humaines et la performance des entreprises bien avant la situation de la crise que nous connaissons actuellement.Même si de nombreux observateurs considèrent cette année 2009 comme une « annus horribilis » sur le plan de l'emploi, plaçant une nouvelle fois les DRH dans une position d'exécutants de décisions de restructurations souvent prises sans ou contre eux, il n'en reste pas moins que la crise porte en elle les germes d'un changement de paradigme quant au rôle du capital humain dans l'entreprise. Dans un contexte de grande morosité, en effet, un certain nombre d'entreprises ? petites et grandes ? mettent en ?uvre des solutions originales sur le plan humain pour lutter contre les effets dévastateurs des baisses actuelles d'activité, qui peuvent atteindre 30 % à 40 % dans certains secteurs ! Ces entreprises partagent toutes une conviction : celle de la priorité accordée aux ressources humaines, et particulièrement en temps de crise, pour leur permettre de mieux résister que leurs concurrents et, surtout, de préparer l'avenir que d'aucuns espèrent beaucoup plus radieux en 2010.Prise de risquesLes innovations qu'elles mettent en ?uvre sont de nature très différente (recrutement, redéploiement, formation, diversité, etc.) si l'on en juge par les exemples d'entreprises analysés, en 2009, dans le cadre du Trophée du capital humain décerné en juin à l'entreprise Vinci. Il faut bien reconnaître que, dans la plupart des cas observés, les DRH à l'origine de ces innovations ont su prendre des risques et convaincre un comité de direction parfois réticent. Le message fort de ces DRH est de souligner que c'est précisément en période de gros temps qu'il faut faire preuve d'audace pour essayer des solutions originales dans leurs domaines de responsabilités.À ce titre, ces solutions peuvent apparaître comme de véritables catalyseurs anticrise, susceptibles de mobiliser l'entreprise sur des projets qui ont tous comme dénominateur commun le renforcement de l'engagement des collaborateurs, dans un contexte pourtant difficile ; la mise en ?uvre de solutions originales, aussi variées que le maintien de l'embauche de certaines catégories de personnel dans un contexte général de gel des recrutements ; le redéploiement des compétences en interne et externe pour minimiser l'impact des décisions de restructuration ; le maintien, voire le développement des efforts sur le plan de la formation ou la poursuite d'une politique active en faveur de la diversité, pour ne citer que quelques-unes des initiatives les plus remarquables.Si, comme on peut l'espérer, cette crise est enfin l'occasion de modifier l'ordre des priorités de l'entreprise en faveur du capital humain, il n'en reste pas moins que beaucoup de chemin reste encore à parcourir pour que de nombreux dirigeants d'entreprise, petites et grandes, investissent réellement dans la préservation et le développement de ce capital. Cette conviction rend difficilement compréhensibles les décisions de fermetures de sites industriels de ces derniers mois en France, dont la seule explication tient encore à la prééminence du capital financier dans les entreprises concernées.la fin des « sullenberger »À cet égard, la décision récente de fermeture de Nummi, dernière usine automobile à l'ouest des États-Unis et fleuron historique de l'alliance entre General Motors et Toyota depuis plus d'un quart de siècle, laisse particulièrement perplexe : quelles sont les véritables raisons qui ont poussé ces entreprises à « jeter l'éponge », alors que cette usine de près de 5.000 personnes était l'une des plus productives, avec des niveaux de qualité très élevés et un système de relations sociales modèle aux yeux de nombreux observateurs ? La seule explication plausible est bien évidemment celle de l'impératif financier qui, on le comprend bien dans le secteur automobile aujourd'hui, dicte la plupart des décisions stratégiques. La question sera alors de savoir comment General Motors, et avec lui toutes les entreprises qui ont pris les décisions de fermetures de sites, pourra bâtir son développement futur avec des femmes et des hommes qui auront le sentiment que leur valeur réelle ne se retrouve jamais à l'actif mais toujours du côté du passif. Les entreprises devraient pourtant rendre à l'actif humain sa véritable place, faute de quoi elles risquent de ne plus avoir en leur sein des « Sullenberger », du nom du pilote qui a réussi à poser son Airbus sur la rivière Hudson, à New York, le 15 janvier 2009, sauvant ainsi la vie de 155 personnes !

latribune.fr

25 Sept 2009, 1:47

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