La Tribune
Accord entre Citigroup et Morgan Stanley sur le courtage aux particuliers, rapprochement entre la Société Généralecute; Générale et La Banque Postale sur le crédit à la consommation, grandes man?uvres liées à la directive Sepa? l'heure semble être à la constitution de grandes « usines ». Mais à quoi renvoie précisément, dans la banque, ce terme importé de l'univers industriel??Trois réponses « industrielles » face à l'éclatement de la chaîne de valeurLes banques ont longtemps vécu sur un modèle intégré, assurant tout ?: conception des produits, distribution, gestion, informatique et supports. Cette chaîne de valeur a éclaté et elles s'interrogent sur les options par rapport à leurs « usines »?: les back-offices (crédits, titres, paiements), l'informatique et les fonctions support, les plates-formes produits (gestion d'actifs, assurances, financements spécialisés).En l'espèce, les acteurs peuvent envisager trois postures?:1) S'unir et ainsi conserver une certaine maîtrise sur l'activité (CNP-Barclays sur l'assurance-vie en Europe du Sud). 2) Vendre leurs usines (cession par HypoVereinsbank de ses activités de dépositaire à Caceis) et devenir de simples distributeurs de produits tiers. 3) Se spécialiser et devenir un opérateur au service de la profession (Postbank sur les paiements à travers sa filiale BCB).Des logiques différentes selon la nature des activités concernéesPour ce qui est des back-offices, de l'informatique ou des fonctions support, le moteur principal est celui des économies d'échelles attendues, surtout dans un contexte de baisse des revenus et d'augmentation du coût du risque. En veillant à ne pas sacrifier des éléments aussi essentiels que la qualité du service perçue par le client, ou la protection de l'actif client. Les arbitrages peuvent être effectués à partir d'une matrice d'analyse qui s'obtient en croisant les performances intrinsèques sur l'activité avec l'importance de cette dernière. Si elle est très stratégique, soit l'acteur y excelle et il pourra la conserver, voire devenir prestataire pour les autres, soit il est moins bon et devra opter pour une alliance. Si l'activité est jugée non stratégique, elle devra être cédée.Sur les plates-formes produits, l'équation est encore plus complexe. De nombreux facteurs sont à prendre en compte pour analyser la place du produit dans la stratégie de la banque?: image de marque, maturité du métier, qualité des concurrents, etc. Cette diversité requiert une analyse de fond en termes de portefeuille d'activités, d'allocation des fonds propres, de valeur perçue, de dépendance technologique. Les conclusions peuvent être opposées pour un même métier sur des zones géographiques ou des segments de clientèle différents.Apprendre du monde industrielBien avant les banques, les industriels se sont posé la question de l'avenir de leurs usines. Si Nike a su avec succès développer un modèle sans usines recentré sur le marketing, d'autres groupes se sont vidés de leur substance en se délestant de leur outil industriel. Les banques ne doivent pas se tromper dans l'identification de ce qui est stratégique ou non pour elles dans la chaîne de valeur. En méditant peut-être l'exemple d'IBM, qui avait laissé à un petit prestataire le segment jugé peu noble du développement des softwares. Le nom de celui-ci?? Microsoft. n Bertrand Facq Membre du pôle services financiers de Bain & Company à Bruxelles.Paul Lubrano Membre du pôle services financiers de Bain & Company à Paris.
La Tribune
