La Tribune
Avant la crise, la flambée des cours suffisait à faire comprendre la rareté des matières premières, et la guerre des talents, qui faisait rage, prouvait que la ressource humaine était aussi une denrée fort demandée.Hélas?! En juillet 2008, ralentissement oblige, on assiste à un spectaculaire effondrement des cours des matières premières, qui libère temporairement les entreprises des contraintes d'une gestion drastique de ce type de ressources.Dans le même temps commencent la litanie des plans sociaux et la spectaculaire augmentation du chômage?: les entreprises ne placent visiblement plus le « capital humain » dans leurs priorités d'investissement. Dans ces deux domaines, la crise peut avoir en quelque sorte un effet démobilisateur. Comme si les entreprises relâchaient leurs efforts, pour mieux se consacrer à une pénurie totalement nouvelle?: le financement. Une pénurie que rien ne laissait présager, ce troisième type de ressources semblant illimité.augmentations de capitalAlors que, depuis le début du nouveau siècle, les entreprises vivaient dans un environnement général d'accès facile à l'argent, la crise renverse les données, avec par exemple 4.000 milliards de dollars de dépréciations cumulées entre le début de la crise et 2010, des difficultés financières telles qu'elles obligent des sociétés du CAC 40 à procéder à des augmentations de capital (Pernod Ricard, Lafarge, Saint-Gobain) ou, pour certaines d'entre elles, à proposer une formule incitative de paiement en actions pour régler les dividendes (Vivendi, France Télécome;lécom).Avec la crise financière et économique, la pénurie de liquidités tient désormais le premier rôle. Et ce sera durable?: les années à venir seront marquées par les déficits cumulés et le poids des dettes publiques des principaux pays développés, qui ne manqueront de déboucher sur des recours à l'impôt, des politiques de rigueur ou des dérives inflationnistes.Mais il est évident aussi que, lorsque sera venu le temps de sortir de la crise, la rareté des ressources humaines et des matières premières retrouvera toute son acuité sous le poids de phénomènes structurels irrésistibles.Côté ressources humaines, la guerre des talents ne pourra manquer de reprendre elle aussi, du fait du vieillissement des populations actives des pays développés, de la baisse du nombre d'étudiants dans l'enseignement supérieur ou du besoin grandissant d'experts dans des domaines pointus comme la R&D, les nouvelles technologies, l'environnement ou l'encadrement. À titre illustratif, 80 % des postes à pourvoir en France d'ici à 2015 seront consécutifs à des départs en fin de carrière.Avec le retour de la demande, la pression sur les prix des ressources minières et de l'énergie reviendra nécessairement, sous l'effet conjoint de la limite des réserves connues à ce jour (40 ans pour le pétrole, 60 ans pour le gaz, 200 ans pour le charbon), de l'accroissement des besoins en capacités électriques (11.000 milliards de dollars de dépenses d'équipement sur 2005-2030), des investissements qui ne pourront être repoussés indéfiniment et des réglementations environnementales croissantes provoquant l'augmentation du coût du CO2.Il va donc falloir se faire une raison?: ce n'est pas à deux pénuries de ressources, mais à trois que les entreprises devront faire face. Force sera de s'habituer à vivre et agir durablement dans un tel environnement.garder un capIl ne s'agit pas de désespérer, mais de se préparer à vivre dans un monde où plus aucun robinet ne coule à flots et qui exige de nouveaux standards. Dans un monde où les raretés ne peuvent qu'accentuer les tensions économiques et géopolitiques. Les entreprises et leurs managers n'auront d'autre solution que de se créer des libertés d'action, en menant bataille simultanément sur trois fronts. À court terme, il leur faudra s'adapter à un monde avec moins de visibilité sur l'activité de l'entreprise du fait de l'accélération des cycles économiques et de la multiplication des tensions. À long terme, il leur faudra cependant garder un cap stratégique clair en renforçant leur c?ur de métier et en investissant sur les facteurs de différenciation.Rien de tout cela n'est insurmontable si les entreprises et leurs managers savent anticiper et agir. Pour sortir vainqueurs de cette guerre des ressources rares, ils devront simplement avoir construit un véritable plan de bataille reposant sur trois grands préceptes?: Frugalité, Focalisation et Flexibilité (lire ci-dessous). Des préceptes qui ont fait leurs preuves puisqu'ils datent? du VIe siècle avant Jésus-Christ et sont issus de « l'Art de la guerre » de Sun Tzu. nAvec le retour de la demande, la pression sur les prix des ressources minières et de l'énergie reviendra nécessairement.Arnaud Leroi Associé au sein du pôle industrie, spécialiste des questions de matières premières et en charge des ressources humaines, Bain & Company.La pénurie durable des trois grandes ressources (talents, financement, matières premières) n'est pas une fatalité pour les entreprises : elles peuvent s'y préparer en s'inspirant des trois grands préceptes de « l'Art de la guerre » de Sun Tzu : 1 « Économie des moyens » : la frugalité? Ressources humaines : développer une gestion globale des talents en tenant compte de l'équilibre entre les besoins de proximité du client final et les économies d'échelle liées à l'externalisation ou la délocalisation.? Ressources financières : piloter de manière rigoureuse et stratégique sa trésorerie et ses besoins de financement.? Ressources minières et énergétiques : se focaliser sur l'efficacité énergétique des installations et l'aspect « développement durable » de ses produits et services. 2 « Concentration des forces » : la focalisation? Ressources humaines : il faut identifier les postes critiques de l'entreprise et focaliser les hauts potentiels sur ces postes clés.? Ressources financières : hiérarchiser les priorités d'investissement et rester très sélectif dans l'allocation des dépenses d'équipement (Capex).? Ressources minières et énergétiques : se préparer et anticiper les grandes évolutions technologiques et réglementaires sur l'énergie, l'environnement et les matières premières. (Par exemple le coût des certificats de CO2 après 2012.) 3 « Liberté d'action » : la flexibilité? Ressources humaines : se créer de nouveaux viviers de talents en diversifiant ses sources de recrutement et en promouvant la diversité managériale.? Ressources financières : renforcer l'agilité de l'organisation et la variabilité des coûts pour mieux s'adapter aux évolutions de l'environnement.? Ressources minières et énergétiques : concevoir ses achats de matières premières et d'énergie dans une logique de gestion de risque en tenant compte de sa capacité à transférer les variations de coûts au client final.
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