Propos recueillis par Pierre-Angel Gay, Séverine Sollier et Thierry Serrouya
Près d'un an après votre arrivée à la présidence du Crédit Agricole SA, quel premier bilan dressez-vous ?
Mon élection s'inscrivait dans un changement profond d'équipe dirigeante et dans un contexte général de sortie de crise. Cette première année a été consacrée très largement à la préparation de notre nouveau projet de groupe, sur lequel je travaillais déjà lorsque j'étais à la tête de la Fédération nationale du Crédit Agricole. Il formule notre vision collective du groupe à l'horizon de la fin de la décennie. La rive droite de la Seine [la Fédération nationale, l'organe de représentation des caisses régionales, Ndlr] et la rive gauche [Crédit Agricole SA] ont travaillé ensemble en associant toutes les entités du groupe. Et nous avons complété ce projet de groupe il y a un mois avec un plan stratégique à moyen terme qui définit les objectifs que Crédit Agricole SA (CA SA) se donne pour les quatre prochaines années.
Votre nouvelle ambition est de devenir le leader de la « banque universelle de proximité » en Europe. Est-ce un recentrage sur l'activité de détail ?
Non, nous préférons parler de banque universelle de proximité, c'est-à-dire l'association étroite des réseaux et des métiers spécialisés. Nous le faisons depuis longtemps déjà avec les caisses régionales et les métiers de la gestion d'actifs et de l'assurance. LCL a adopté ce modèle, mais il reste à mettre en place plus largement dans nos entités à l'étranger. Dans le réseau Crédit Agricole, où la relation avec les clients est très forte, nos clients ont en moyenne plus de 8 produits ; chez LCL, 7 ; 4 à 5 chez Cariparma. Nous cherchons donc désormais, en France et hors de France, à couvrir plus largement les besoins de nos clients. D'autres développements sont possibles dans l'habitat, les infrastructures liées à l'environnement, l'eau ou les énergies nouvelles, mais aussi dans l'agroalimentaire en France et à l'international ainsi que dans la prévoyance et la santé. Rien que sur ce dernier sujet, nous pensons que des pans entiers de l'activité seront couverts à l'avenir par le secteur privé.
Pourquoi une priorité aussi affirmée à la croissance organique ?
D'abord, comme je viens de l'expliquer, parce que nous en avons sous le pied ! Ensuite, parce que multiplier les acquisitions d'opportunité ne donne pas une colonne vertébrale à un groupe comme le nôtre. Donc, priorité à la croissance organique. Si nous devions procéder à des acquisitions, elles seraient modestes et répondraient à des critères précis. Pas de dogmatisme, mais une vision rigoureuse.
Où en êtes-vous, d'ailleurs, sur le dossier Pioneer, la société de gestion de UniCredit ?
Nous attendons. Si l'opération ne se fait pas, le Crédit Agricole n'en souffrira pas. Notre filiale de gestion d'actifs, Amundi, peut avoir vocation à s'ouvrir à d'autres partenaires, mais elle possède déjà la taille critique.
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Certains analystes ont jugé « peu ambitieux » le plan à moyen terme de CA SA.
Je ne suis pas d'accord. Ce plan est ambitieux mais réaliste - et sans paillettes, comme le dit le directeur général, Jean-Paul Chifflet. Nous avons comme objectif un résultat net de Crédit Agricole S.A. de 6 à 7 milliards d'euros en 2014 au lieu de 1,3 milliard en 2010. Nous visons un résultat du groupe dans son ensemble entre 9 et 10 milliards en 2014 et nous voulons que ce soit solide. Regardez le comportement des banques sur longue période : celles qui ont pris davantage de risques, par exemple dans les activités toxiques, ont eu des résultats très volatils. Nous, nous voulons des résultats durables.
En d'autres termes, vous réduisez encore la voilure sur les activités de marché et d'investissement.
Nous avons une volonté claire de maîtrise de nos risques. La banque de financement et d'investissement (BFI) est essentielle dans notre projet à moyen terme, pour servir les grandes entreprises et institutions financières, en France comme à l'international. Le développement de Crédit Agricole CIB sera sélectif et intégrera les nouvelles contraintes réglementaires qui s'imposent désormais aux banques. Il repose sur la banque de financement de proximité, avec des expertises affirmées à l'échelle mondiale. L'accent est mis sur le développement de l'économie réelle, tels que les financements de projets, d'infrastructures, ou l'accompagnement de nos clients dans tous les secteurs stratégiques pour l'économie comme l'aéronautique, l'industrie du luxe, l'énergie... La banque de marché et d'investissement complétera l'offre de la banque de financement, au service de nos clients cibles et des secteurs clés.
Ce sont pourtant des métiers très rémunérateurs...
Avant la crise, les métiers de la BFI contribuaient pour environ un tiers aux résultats des métiers du groupe. Dans le plan stratégique à moyen terme, ils représenteront encore un gros quart.
Et sur Citics, où en sont les négociations ?
Les discussions se poursuivent. Il n'y a aucune raison de penser qu'elles n'aboutiront pas d'ici à la fin de la période d'exclusivité fixée au 30 juin.
Allez-vous participer à l'augmentation de capital d'Intesa Sanpaolo ?
Intensa Sanpaolo proposera une augmentation de capital à ses actionnaires à l'occasion de son assemblée générale à la mi-mai. Nous étudierons le dossier et nous nous déciderons en temps utile.
Que pensez-vous des nouveaux stress tests imposés aux banques ?
Ceux de l'an dernier ont été défaillants dans plusieurs pays européens. Il n'était pas inutile d'en refaire. Le Crédit Agricole a, pour sa part, des fondamentaux solides. Nous satisferons toutes les exigences des stress tests et des ratios de la nouvelle réglementation Bâle 3 sans augmentation de capital.
Propos recueillis par Pierre-Angel Gay, Séverine Sollier et Thierry Serrouya
