Comment renouer avec l'engagement en entreprise

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Rien ne sert de chercher à améliorer la qualité du travail sans prendre en compte ses conditions réelles. Le modèle associatif peut être une source d'inspiration pour renouer avec l'engagement des salariés. Par Nathalie Steinberg, fondatrice de Synargies*

L'engagement est un terme juridique désignant le fait de convenir de participer à une œuvre ou à une entreprise en contrepartie d'un paiement ou d'un salaire. L'engagement est soutenu par des valeurs de respect, d'éthique personnelle et de travail au même titre qu'il est entretenu par la volonté naturelle d'une personne d'exprimer ses motivations intrinsèques : l'utilisation de ses compétences, l'envie de se dépasser, de s'ouvrir à des choses nouvelles et d'apprendre. Or pour maintenir l'engagement, les conditions doivent être réunies autour du salarié et par le salarié. Notons que la motivation existe naturellement. La question est donc de savoir ce qui limite ou réduit l'engagement chez un collaborateur, pourquoi certaines entreprises font ce constat plus que d'autres ?

Un constat inquiétant?

Les entreprises appartenant à l'économie financiarisée adoptent un management combinant contrôle/indicateurs de performance/reporting et font régulièrement ce constat attristant d'un taux d'engagement pouvant descendre sous la barre des 30%.
De plus en plus d'entreprises de la PME aux très grands groupes entrent dans cette économie favorisant au départ les nécessités ou volontés de croissance rapide.

Le détournement rapide de l'entreprise productrice à l'entreprise rémunératrice serait-il l'un des aspects de cette baisse du niveau d'engagement ? Cette vocation majoritairement financière de l'entreprise transformant l'homme en machine à cash interchangeable serait-elle une des raisons de cette baisse de l'engagement ?
Ce constat effectué par le gouvernement l'a amené à vouloir réduire les risques psycho-sociaux. Observant que cela ne faisait qu'empirer la situation, la stratégie s'est vue réorientée vers une volonté d'améliorer la qualité de vie au travail. Si l'intention fait tout à fait sens au regard du lien avéré entre performance et conditions de travail, elle n'est pas sans contradictions car palliant aux symptômes plus qu'aux causes qui déclenchent ces maux. Cette contradiction s'incarne dans l'entreprise par la relation entre les RH et la direction dont les préoccupations tendent à s'opposer. Alors est-il envisageable de concilier les deux? Et les impacts pourraient bien être sur .... l'engagement !

Ces entreprises où l'engagement est faible

Nous prenons conscience que les entreprises où l'engagement est faible présentent des caractéristiques similaires.

Nous avons parlé des entreprises financiarisées dont la stratégie majoritairement financière réoriente leur raison d'être vers la création de revenus pour leurs actionnaires. Dans ces entreprises, le contrôle au sens financier est culturel et pèse sur le travail comme sur les coûts de structure décentrant le collaborateur manager de sa mission première. Cette répartition du travail produit de la « non performance ». Cette « non performance » accroît la méfiance des actionnaires qui veulent encore plus de contrôle. Les salariés n'étant plus en confiance se démotivent et ne voient plus leur utilité. Ils passent plus de temps à rédiger des rapports qu'à réaliser leur métier. Trop de contrôle tue la confiance des salariés en leur hiérarchie et leur entreprise. A titre d'illustration, les managers d'aujourd'hui consacrent parfois jusqu'à 70% de leur temps à établir des rapports d'activités plutôt qu'être aux côtés de leurs équipes pour les mener vers la réalisation de leurs missions.

Un autre ingrédient au sein d'une entreprise, quel que soit son modèle économique d'appartenance, réside dans la capacité du dirigeant à partager sa vision. Cet ingrédient, s'il n'est pas présent constitue un puissant ressort de désengagement. Les équipes ne comprenant pas où va l'entreprise, n'ont plus la notion du sens qu'apporte leur travail.

Améliorer la qualité de vie au travail... sans prendre en compte sa réalité

C'est dans ces entreprises que l'action en faveur de l'amélioration de la qualité de vie au travail, sous l'impulsion des pouvoirs publics,  prend le plus d'ampleur. Ces entreprises se lancent à corps perdu dans des projets de bien-être au travail occultant les conditions réelles de travail au sens où nous les avons décrites plus haut.
Cette action montre à quel point, les entreprises ont oublié que l'être humain est naturellement motivé et que la santé et le travail ont toujours été liés.
Ce paysage montre à quel point la peur et sa jumelle la défiance, ont relégué le courage et la confiance dans les bas-fonds de l'utopie managériale. Ce ne sont clairement plus les qualités premières des nombreux actionnaires et dirigeants, guidés par leur souci premier de retour rapide sur investissement. Dans ces entreprises, on ne dirige plus on contrôle et on calcule. Si la confiance n'exclut pas le contrôle, le contrôle doit il exclure la confiance ?

Le modèle associatif, source d'inspiration?

Même si le monde associatif  s'alarme d'une baisse du vivier des personnes bénévoles, de nombreuses personnes y évoluent des années et des années avec efficacité et plaisir.
Le monde associatif est un vivier riche de personnes engagées. Non seulement elles s'impliquent plus qu'en entreprises mais parfois... elles ne perçoivent pas de rémunération pour le travail qu'elles fournissent. L'étude de ces organisations permet de comprendre ce qui est générateur d'engagement.

Lorsque l'on observe ces organisations et que l'on interroge les bénévoles ou les salariés, des réponses identiques fusent :

-Sur le plan du modèle économique :  le principe même de réinjecter les bénéfices dans l'entreprise pour en financer son développement oblige à regarder vers le futur et les marchés adressés plus que dans le rétroviseur pour savoir comment rémunérer l'investisseur. Ce fonctionnement est déjà en soi porteur de sens et permet d'avancer.

- le travail inscrit dans un projet collectif et partagé qui respecte le besoin humain de lien : les collaborateurs connaissent et ont pu s'approprier la vision, les croyances et les valeurs sur lesquels s'appuie le projet. Ils ont donc l'impression de contribuer à quelque chose qui est plus "grand" et savent comment faire.

Leurs connaissances, compétences et valeurs reconnues par l'association sont à la base de leur action. Ils se sentent utiles.
Certains vont évoquer la notion de citoyenneté (s'engager pour concrètement faire quelque chose pour les enfants, pour la pratique du sport, pour le développement durable, pour la beauté de leur ville...), d'autres évoquent même une sorte de mission humaniste (aider son prochain à s'insérer dans la vie, à solutionner une situation...).

- Le système d'élection par ses pairs est générateur de reconnaissance pour ce qu'ils font. Cette reconnaissance est très concrète et s'appuie sur ce que les personnes éligibles montrent d'elles-mêmes. Ils sont reconnus en tant que personnes en capacité de contribuer.

- Ces organisations leur font confiance, valorisent l'initiative et le volontariat, facteur d'implication répondant au besoin humain de challenges réalistes. Les collaborateurs sont ainsi amenés à faire d'autres choses que ce qu'ils savent faire usuellement. Par exemple, l'un se retrouve à organiser un événement, l'autre à gérer une comptabilité... L'action volontaire ouvre sur de nouvelles compétences.
Cette caractéristique motive et crée chez les collaborateurs de la satisfaction et de la confiance en leurs capacités. Ce principe les amène aussi à rencontrer de nouvelles personnes ou situations, enrichissant leur quotidien, nourrissant leur curiosité et le besoin humain de lien.
- Le fait de travailler en équipe avec des personnes de milieu très différents (les "politiques", les fonctionnaires municipaux, les bénévoles de tous horizons...) les conduit nécessairement, pour que l'organisation fonctionne, à s'écouter les uns et les autres et s'accepter tels qu'ils sont. Au travers du projet commun, chacun trouve sa place et progresse dans sa communication relationnelle à l'autre. Ils partagent l'envie de faire avancer ensemble un projet qui leur tient à cœur.

Renouer avec un haut niveau d'engagement, c'est possible

Aussi est-il inutile de mettre en place des systèmes sophistiqués pour développer l'engagement lorsque le constat est fait que la structure de l'entreprise s'appuie sur des injonctions contradictoire. Il est aussi inutile de mesurer le niveau de désengagement des collaborateurs : il est immédiatement visible. Le mesurer ne servirait qu'à l'intensifier.
Plusieurs leviers sont à actionner pour renouer avec un taux d'engagement élevé.
Il est de toute évidence nécessaire de repenser les conditions de travail afin de libérer de nouveau la motivation des collaborateurs.Pour que cela fonctionne réellement, ce point devra se voir complété d'autres actes courageux :

1. Remettre les actionnaires et les dirigeants à leur véritable place
Un actionnaire qui se positionne en dirigeant, et oriente les décisions, empêche par nature le dirigeant de donner sa vision et d'exercer son pouvoir. Or nous savons que ce qui permet aux systèmes/entreprises de fonctionner réside notamment dans le fait que le cadre/direction+managers est clair et posé. Chaque élément de ce cadre ayant un impact sur l'autre, lorsqu'un élément n'est pas à sa place, il tord le cadre et crée un dysfonctionnement dont l'impact se porte sur l'ensemble du système/l'entreprise.

2. Inspirer la confiance par l'exemplarité
Depuis tout petit, nous baignons dans une culture du " Fais ce que je te dis mais pas ce que je fais". A l'âge adulte, cela ne permet plus d'asseoir une autorité naturelle efficace. Les personnes ont besoin de dirigeants et de managers qui leur donnent l'exemple d'un savoir-être efficace et équilibré dans l'entreprise. Aussi les valeurs restaurées telles que le courage, la confiance et l'exemplarité des dirigeants et managers viendront-elles stimuler et pérenniser les moteurs de l'implication et de l'engagement.

3. Organiser une gouvernance appréciative et valorisante
Les dirigeants soutenus par leurs managers ont pour mission de donner du sens par la vision et guider leurs équipes par des objectifs réalistes et motivants car liés à la vision. C'est à eux qu'incombe la création d'une équipe où chacun est à sa place et peut déployer sa créativité et ses compétences au service de la performance de l'entreprise.

4. Partager la vision de l'entreprise, ses valeurs, ses objectifs
Les gens aiment s'impliquer quand ils comprennent pourquoi ils le font. Il est essentiel de construire des entreprises avec une vraie communication entre leurs dirigeants et leurs équipes. Partager et construire cette vision tient aussi de la capacité des dirigeants et managers à aller chercher auprès de leurs collaborateurs les éléments de leurs expériences qui leur ont permis de réussir. Il leur appartient aussi de leur montrer que ce sont précisément ces compétences acquises et connaissances qu'ils pourront mettre à profit pour construire leur futur et tendre vers la vision imaginée par le dirigeant. C'est le principe du leadership appréciatif® : être à l'écoute des personnes et de leurs réussites. Ce qui permet de capitaliser sur leurs savoir-faire et leurs potentiels talentueux pour les mobiliser sur de nouveaux enjeux qui ont du sens tout en montrant que collectivement ils savent déjà faire.

5. L'engagement est aussi un processus interactif
L'approche quantique nous apprend entre autre, que le regard de l'observateur influe sur l'objet regardé. Aussi un dirigeant qui estime que son entreprise et ses collaborateurs sont porteurs de succès et riches de compétences, impacte-t 'il positivement sur eux et contribue-t 'il à renchérir leur niveau d'engagement. Ce regard va le pousser naturellement à investir, faire confiance et engendre ce cercle vertueux chez ses collaborateurs qui en retour s'investiront et lui feront confiance.
L'approche quantique nous montre aussi que les décisions ne sont pas le fruit de réflexions rationnelles mais que la sensation du moment initie une émotion qui déclenche la décision. Imaginez ce qu'une sensation de peur perpétuelle de ne pas avoir son retour sur investissement immédiat peut avoir comme impacts sur les décisions ? Un pavé dans la mare ? non une réalité dont nous devons tenir compte et qui donne raison à la célèbre phrase : « les décisions sont bonnes au moment où elles sont prises ». Cette réalité pousse aussi à travailler sur la confiance en l'avenir, le courage, la confiance en soi et l'estime de soi. L'engagement est donc bien un processus interactif.

En conclusion, l'engagement est à la base du contrat avec l'entreprise. Il est donc disponible chez chacun d'entre nous à la signature de tout contrat de travail. Il s'agit simplement de maintenir le respect de ce contrat pour en maintenir la disponibilité. Et pour le renforcer, il s'agira de travailler sur le cadre, de faire preuve de confiance et le montrer et de courage en se tournant vers l'avenir et en n'utilisant les rétroviseurs que pour anticiper les dangers immédiats.

*Synargies est une société spécialisée dans la performance durable
et l'organisation appréciative

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Commentaires
a écrit le 25/11/2015 à 9:17 :
L'auteure ne semble pas prendre en compte jusqu'à quel niveau les nouvelles générations ( les moins de 40 ans) sont prêtes à s'investir dans leur travail.
Depuis la nuits des temps l'idée dominante était qu'il fallait travailler pour vivre, aujourd'hui nous en sommes plutôt à travailler pour en profiter !!! profiter de la vie et cela quelque soit le métier ou le statut ......Pour le reste bon nombre de "managers" se contentent de commenter des tableaux de chiffres et d'adresser les mail ou courriels à leurs équipes en évitant ( par peur?) d'avoir des échanges de vive voix en face à face avec chacun .Et ce type de relations vous les retrouvez également avec les fournisseurs et prestataires extérieurs .

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