OPINION. Quarante années de mondialisation ont laissé place à un monde d'incertitudes géopolitiques et économiques, où les acteurs économiques doivent s'adapter à des bouleversements inattendus. Par Gérard Araud, ancien ambassadeur de France et senior advisor chez DGA Group
Pendant quarante ans, les entreprises ont pu se développer dans un environnement relativement stable où la rationalité économique semblait être la norme. La confiance dans le marché, le choix du libre-échange et la limitation du rôle de l'État annonçaient et diffusaient une mondialisation qu'on voulait heureuse. Tout, idées, hommes, biens et capitaux devaient circuler librement pour le bien de l'humanité.
L'ère de la mondialisation remise en question
Et puis, rapidement, tout a commencé à se dérégler. Le Royaume-Uni, le « peuple de boutiquiers » de Napoléon, a quitté le plus grand marché intérieur au monde ; les États-Unis ont élu un président agressivement protectionniste et partout, en Occident, s'est levée une demande de protection que ce soit contre l'immigration, la concurrence jugée inégale, les maladies ; partout l'écologie s'est mise à vanter le localisme ; partout, on a redécouvert les vertus des frontières.
S'y sont ajoutées les tensions géopolitiques qui, contrairement au passé, ont eu immédiatement des répercussions sur les échanges parce qu'à la différence des États-Unis et de l'URSS de la Guerre froide, la Chine ou la Russie entretiennent des relations économiques intenses avec leur rival américain. Les sanctions se sont donc ajoutées aux sanctions ; l'impératif de souveraineté a fait irruption dans les analyses des investissements étrangers. Le monde se fragmente sous nos yeux. Du tout économique, nous passons soudain au tout politique où les États qui reprennent la main ne reculent plus devant des décisions irrationnelles en termes économiques.
C'est la réalité à laquelle le monde économique doit désormais s'adapter, un monde de l'incertitude où le pouvoir politique peut soudain bouleverser les données du marché, où un conflit peut prendre en otage une entreprise et où une société peut être sommée de sacrifier ses intérêts.
Nous en avons connu déjà assez d'exemples pour en connaître le coût humain et financier, que ce soit en Iran en 2018 ou en Russie depuis 2022. La confrontation qui se met en place entre les États-Unis et la Chine est évidemment porteuse de risques infiniment plus sérieux : les premiers ont commencé à restreindre les exportations de haute technologie vers la seconde et, selon leur habitude, font pression sur leurs alliés et partenaires pour en faire autant.
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Tout pourrait s'aggraver brutalement en cas d'élection de Donald Trump qui a déjà annoncé son intention d'intensifier la guerre économique qui ne dit pas son nom que conduit son pays contre le rival chinois. Or, comme dit le proverbe africain, « lorsque deux éléphants se battent, c'est l'herbe qui souffre ». Il risque d'y avoir des victimes collatérales...
Entreprises sous tension
Nous voilà donc dans un monde où ni le modèle ni le leadership occidental n'est respecté, où un pays européen en envahit un autre, où d'obscurs rebelles hier encore inconnus bouleversent les chaînes de valeur de notre continent, où la liste des crises qui menacent s'allonge de l'Arménie à Taïwan ; un monde où l'entrepreneur doit donc prévoir l'imprévisible. Il doit se préparer au pire parce que le pire n'est plus exclu. Il ne s'agit pas seulement d'organiser une éventuelle évacuation de personnel ou d'assurer la sécurité physique des implantations, mais de permettre à l'entreprise de réagir rapidement et efficacement à des évènements imprévus pour en minimiser les perturbations et sécuriser ses intérêts essentiels. Les États-Majors planifient tous les scénarios concevables de conflit.
Aujourd'hui, le risque n'est plus seulement militaire, mais aussi économique. Il faut donc que les entreprises en fassent de même, ce qui suppose qu'elles élaborent elles aussi des plans d'urgence ou de contingence qui prennent en compte tous les scénarios de crise et préparent, pour chacun, les réactions adéquates.
Une nouvelle responsabilité pour les dirigeants
Ces plans doivent être fondés sur une vision claire des risques géopolitiques spécifiques auxquels l'entreprise pourrait être exposée. Les préconisations opérationnelles peuvent en être multiples depuis la diversification des chaines d'approvisionnement pour réduire une dépendance, la sécurisation d'accords commerciaux alternatifs, le choix de la devise et du circuit bancaire ou même le montage juridique d'une filiale. Ces plans doivent être flexibles et actualisés en fonction des circonstances et faire l'objet d'une appropriation par les équipes concernées afin d'assurer une réponse coordonnée et rapide en cas de crise.
Dans un monde où les crises se multiplient, les dirigeants d'entreprise doivent désormais inclure dans leur responsabilité fiduciaire envers leurs actionnaires la preuve qu'ils anticipent et gèrent les risques géopolitiques de manière proactive, en tenant compte de l'ensemble des facteurs qui peuvent affecter l'avenir de l'entreprise, c'est-à-dire non seulement ses intérêts financiers immédiats, mais aussi sa réputation que ce soit envers les États ou la société dans son ensemble. C'est un champ nouveau où devraient se retrouver entrepreneurs et diplomates...
