Bénédicte Aldebert et Antonin Ricard
Seulement 6 % des PME françaises exportent.
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Aujourd'hui, 90 % des entrepreneurs français pensent que leur développement passe par la création ou l'accroissement de leur activité à l'international, alors que seulement 6 % des PME françaises exportent. Cet écart peut s'expliquer par les nombreuses barrières que perçoivent les décideurs de PME pour se lancer à l'international (manque d'information, langue, coûts logistiques, etc.) et qui les conduisent à ne pas saisir les opportunités à l'international.
Le travail que nous avons mené analyse la cognition des dirigeants d'entreprises et l'arbitrage qu'ils font entre opportunité et barrières à l'international. Plus précisément, nous nous sommes demandé si le mode de raisonnement des décideurs impactait le processus d'internationalisation de leur firme. La réponse est oui, mais pas forcément sur les éléments que l'on attendait.
Revenons d'abord sur les modes de raisonnement des dirigeants. En tentant de répondre à la question : « quel est le processus de décision des entrepreneurs ayant réussi ? », Saras Sarasvathy (2001), professeure américaine d'entrepreneuriat, apporte un éclairage nouveau quant à la manière de concevoir les comportements des entrepreneurs.
Selon ses recherches, l'entrepreneur alterne entre des modes de raisonnement causaux et effectuaux. La logique causale correspond à un comportement analytique et rationnel (générer de nouveaux moyens pour atteindre des buts prédéterminés, réfléchir en termes de retour sur investissement, etc.), et la logique effectuale à un comportement intuitif (imaginer de nouveaux buts possibles utilisant un ensemble de moyens donnés, penser en pertes acceptables, etc.).
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Les entreprises sont en permanence confrontées à des opportunités. Concept central en entrepreneuriat, deux perspectives sont néanmoins dominantes. La première, héritée des travaux fondateurs de Schumpeter (1934) suggère que l'opportunité dépend de la capacité de l'entrepreneur à la créer, et donc de son imagination. Cette perspective considère que les actions des entrepreneurs conduisent à des changements radicaux. Nous parlerons d'opportunités de rupture. La seconde perspective, initiée par Kirzner (1973), infère que les opportunités existent indépendamment des entrepreneurs. Les dirigeants tiennent donc un rôle de révélateur. Les changements induits dans ce cas sont continus et séquentiels. Nous parlerons d'opportunités incrémentales.
Parallèlement à ces opportunités, les firmes sont confrontées à de nombreuses barrières externes (liées à des facteurs indépendants de l'entreprise) et internes (propres à une entreprise). Dans un contexte international, ces barrières peuvent être liées aux ressources financières, au management, aux marchés (incluant le marché domestique et le marché étranger), au manque de support institutionnel, ou encore à l'industrie. Elles peuvent également être stratégiques, opérationnelles, logistiques, informationnelles, mais également psychologiques (manque de vision, peur de perdre le contrôle, manque de connaissances, a priori sur les différences culturelles.
Parmi toutes ces barrières, les quatre principales selon l'OCDE sont le manque de fonds de roulement pour financer les exportations, un manque de veille sur les opportunités à l'étranger, des informations limitées pour localiser et analyser les marchés et l'incapacité à communiquer avec les clients potentiels à l'étranger.
Notre recherche met en exergue un premier enseignement : les entrepreneurs ont des logiques à dominante soit effectuale soit causale et ces deux types de dirigeants ne réagissent pas de la même manière face aux différentes opportunités et barrières.
Tout d'abord, si vous êtes un décideur effectual, vous aurez tendance à saisir une opportunité d'internationalisation plus rapidement que si vous êtes causal. En situation d'internationalisation rapide, c'est-à-dire dans un contexte d'incertitude avec un faible niveau de prédictabilité des actions, les dirigeants effectuaux sont plus à l'aise que les dirigeants causaux. Dans ce contexte, les décideurs s'engagent à l'international à partir de leurs propres moyens. Ils contrôlent donc finement leur expansion à défaut d'essayer de la prédire.
A contrario, l'entrepreneur causal va être plus à l'aise avec un engagement à l'international progressif. Il va décomposer les étapes de l'internationalisation et analyser les manières de les franchir au mieux. Ce processus prend du temps. L'entrepreneur causal a besoin de réaliser des plans, des études pour prendre ses décisions. Il va donc augmenter progressivement son engagement hors de son pays domestique afin de pallier son manque de connaissance des marchés. Pour limiter les risques, il cherchera d'abord à s'implanter dans des pays limitrophes ou peu éloignés, pour lesquels les distances psychiques sont plus faibles.
Notre recherche nous permet également d'établir un deuxième enseignement : si vous êtes un décideur effectual, vous serez moins freiné par des barrières internes qu'un décideur causal. En effet, les décideurs causaux ont tendance à planifier davantage leurs actions, tout en cherchant à minimiser les risques associés à l'internationalisation (risque de dispersion, d'échec, de pertes financières, etc.). Cette planification nécessite des connaissances approfondies des marchés, des différences culturelles, des exigences juridiques et techniques des pays dans lesquels ils veulent s'implanter. Ce type de profil cristallise donc les problèmes et tend à abandonner un développement à l'international en cas de manque de ressources.
Le troisième enseignement est que quel que soit votre mode de raisonnement, causal ou effectual, vous réagissez de la même manière en présence de barrières externes. Ce point met en exergue des convergences de comportements entre les deux types de décideurs : lorsque les décideurs effectuaux perçoivent un stimulus lié à leur environnement externe, les moyens qu'ils ont à leur disposition et dont ils pourraient bénéficier ne leur permettent pas de saisir cet élément déclencheur. Ainsi, ils se comportent de la même manière que les causaux.
La façon d'aborder une opportunité ou une barrière est liée aux caractéristiques du décideur. Pour résumer nos trois résultats, nous proposons un modèle dynamique du processus d'internationalisation expliqué par le trio mode de raisonnement, stimulus (opportunité ou barrière) et comportement des décideurs. Le décideur, en présence d'un élément déclencheur (opportunité ou barrière), se comporte différemment en fonction de son mode de raisonnement. Lorsque le mode de raisonnement du décideur est aligné avec l'élément déclencheur, le décideur saisit l'opportunité et augmente ainsi l'engagement international de son entreprise.
Par exemple, un décideur causal confronté à une opportunité incrémentale (comme une opportunité dans un marché ayant des caractéristiques similaires au marché domestique) saisira cette opportunité. Cette décision influencera l'état de la firme. Son nouvel environnement international engendrera alors de nouveaux stimulus. Ainsi, la trajectoire des firmes à l'international résulte d'une succession d'exposition à des stimulus saisis, ou pas, en fonction du mode de raisonnement de l'entrepreneur.
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Cette contribution s'appuie sur l'article intitulé « Aider les décideurs à franchir le cap de l'international », Ricard A. et Aldebert B. (2018), publié dans la revue « Management International ».
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Par Bénédicte Aldebert, Maître de Conférences, Entrepreneuriat, Aix-Marseille Université (AMU) et Antonin Ricard, Maître de Conférences, IAE Aix-Marseille Graduate School of Management - Aix-Marseille Université
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation
Bénédicte Aldebert et Antonin Ricard
