IDEE. Des entreprises où il est réputé stressant de travailler, comme les cabinets de conseil, figurent en tête du classement « Best Workplaces 2019 ». Comment expliquer ces résultats contre-intuitifs ? Par Jean-Christophe Vuattoux, Université de Poitiers et Tarik Chakor, Université Grenoble Alpes
Mardi 3 avril a été publié le palmarès 2019 « Best Workplaces » établi par l'institut américain Great Place to Work, qui distingue les entreprises les plus investies dans la qualité de vie au travail (QVT).
On peut être surpris de trouver dans les premières places de la liste qui concerne la France des entreprises comme EY (anciennement Ernst&Young), ou d'autres cabinets de conseil, les métiers de l'audit et de l'expertise étant réputés très stressants. On peut encore s'étonner de la présence de Deliveroo. En effet, même si l'enquête ne porte que sur les salariés du siège, le spécialiste de la livraison à domicile est plus fréquemment cité dans les médias pour des procès de requalification de ses contrats que pour ses conditions de travail avantageuses.
Alors que nous enseigne ce classement aux résultats contre-intuitifs ? Doit-on y voir des phénomènes spécifiques en matière de QVT dans ces secteurs ? Une véritable prise de conscience du top management qui aurait mis en place des politiques de santé au travail à succès ou alors... une dimension d'affichage plus « stratégique » ?
Le thermomètre plutôt que le malade
L'employeur est tenu par la loi de tout mettre en œuvre pour préserver la santé physique et mentale de ses salariés. Ainsi a-t-on cherché à préserver celui-ci du stress ou des risques psychosociaux (RPS). Selon l'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress au travail survient :
« Lorsqu'il y a un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et ses propres ressources pour y faire face. »
En ce qui concerne les RPS, le Collège d'expertise présidé par Michel Gollac et Marceline Bodier (2011) retient la définition suivante :
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« Les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d'interagir avec le fonctionnement mental ».
Contrairement à l'approche RPS, plus globale, l'approche en termes de stress présente plusieurs avantages opérationnels, permettant notamment la mise en œuvre de systèmes d'évaluation et de prévention simples et ciblés sur l'individu. De plus, l'approche stress a permis aux organisations de s'acquitter en partie de leurs nouvelles obligations en termes de santé et sécurité au travail, tout en ignorant, volontairement ou non, les origines organisationnelles des RPS.
Cette approche a également entraîné des pratiques de prévention davantage centrées sur le thermomètre plutôt que sur le malade (par exemple les trois axes du modèle de Karasek, fréquemment utilisé : les marges de manœuvre accordées aux salariés, la pression psychologique et le soutien social dont ils bénéficient). Ce sont finalement les dispositifs les plus rapides à mettre en œuvre mais les moins efficaces en termes de prévention sur le long terme qui sont déployés, permettant ainsi aux organisations de répondre « facilement » à l'obligation de préservation de la santé mentale.
« Un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l'ambiance, la culture de l'entreprise, l'intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d'implication, le degré d'autonomie et de responsabilisation, l'égalité, un droit à l'erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué ».
Selon l'INRS, la notion de bien-être au travail dépasse le cadre de la santé mentale et l'absence de pathologie associée. Elle s'appuie sur le ressenti de l'individu sur son environnement de travail, la satisfaction et l'épanouissement qu'il peut en retirer. Ces approches « positives » sont donc win-win : les salariés sont plus heureux au travail et l'entreprise est plus performante. Elles facilitent ainsi le dialogue social autour de concepts moins marqués émotionnellement que les risques et le mal-être au travail. Elles ont enfin pour avantage de rendre potentiellement gérable l'obligation de prévention de la santé mentale des salariés : on peut notamment fixer des objectifs aux managers en termes de QVT, bien-être ou bonheur au travail de ses subordonnés...
En y regardant de plus près, les limites et les biais sont nombreux. Tout d'abord, la principale évolution est sémantique. Outre le côté « verre à moitié plein », le concept de bonheur au travail regroupe un ensemble de composantes très disparates (stress, bien-être, risques, quête de sens, etc.), un peu à la manière d'un produit financier complexe à l'époque de la crise des subprimes, les éléments positifs servant de paravents aux éléments plus négatifs. Les dispositifs et outils d'identification et de pilotage des risques sont sensiblement restés les mêmes, mais cette approche package sous-entend qu'il existe des mécanismes de compensation entre mal-être et bien-être, ce qui est loin d'être avéré.
Ainsi, entre les chief happiness officers, les baby-foots, les cours de sophrologie ou les coachs de gestion d'emploi du temps, cette « quête du bonheur » pourrait paradoxalement aggraver les choses ! D'un côté, elle se focalise beaucoup sur l'individu en tant qu'humain (et non en tant que professionnel dans une activité organisée), abandonnant largement la dimension organisationnelle dans les facteurs explicatifs. Et, de l'autre, elle pousse les salariés à une forme d'injonction au bonheur, car tout a été fait pour les rendre « heureux ».
On notera au passage que cette idéologie repose sur une approche standardisée du bonheur, chacun devant éprouver le même plaisir à jouer au baby-foot avec ses collègues. Cela peut paradoxalement avoir pour effet d'additionner une nouvelle souffrance à la souffrance existante, faisant basculer un peu plus l'origine du problème du côté des salariés. Pour le dire autrement, à partir du moment où l'organisation peut justifier s'être acquittée de sa mission de préservation de la santé mentale des salariés en mettant en place tout le nécessaire pour son bien-être, elle rend celui-ci potentiellement responsable de son propre malheur.
L'ère du « greatwashing » est arrivée
Si la définition du Collège d'expertise ne recouvrait que partiellement les RPS et leur complexité, la QVT ou le bien-être en ont accentué la part d'invisibilité dans l'entreprise. Les organisations peuvent, grâce à cette lecture en creux des RPS (le bien-être au travail sous-entend l'absence de mal-être), répondre plus simplement à la double attente juridique et médiatique actuelle. Mais elles peuvent, en plus, utiliser ces concepts positifs comme un outil corporate pour expliquer comment il fait bon vivre dans l'entreprise et combien les salariés sont heureux.
Dans les faits, il semble que l'on assiste pour certaines entreprises davantage à un travail de communication et d'affichage marketing qu'à un moyen de mieux prévenir les pathologies de la santé psychosociale des salariés : les entreprises n'ont jamais autant communiqué sur les actions qu'elles entreprennent pour avoir des salariés heureux, tandis que dans le même temps l'augmentation inquiétante des arrêts de travail se poursuit.
D'ailleurs, on remarquera que, pour le classement « Best Workplaces », les entreprises sondées complètent elles-mêmes un dossier qui décrit l'ensemble de ses pratiques managériales pour favoriser la QVT. Ces données, déclaratives, sont ensuite évaluées par les experts qui établissent la liste, ce qui laisse penser que sont récompensées avant tout les entreprises qui communiquent le mieux sur leurs pratiques. Or, en la matière, les cabinets de conseil ont forcément des discours rodés, puisqu'une partie de leur activité consiste justement à offrir des prestations d'amélioration de la QVT chez leurs clients et prospects ! Voilà qui peut expliquer, en partie au moins, les résultats contre-intuitifs précités...
Nous proposons ainsi de nommer « greatwashing » ce découplage progressif entre réalités internes et affichage externe de la santé au travail par l'entreprise, pour faire notamment référence au greenwashing des entreprises orientant leur communication vers un positionnement écologique. Même si les dispositifs mis en place peuvent avoir leur intérêt, ils restent cependant d'un effet très limité, car ils ne s'attaquent qu'aux conséquences du risque, mais pas réellement aux risques et encore moins aux facteurs de risque plus en amont.
Dans le processus toujours en cours de construction de la prise en compte de la santé mentale des salariés, les instruments (et les volontés ?) semblent encore manquer, ne serait-ce que pour rendre compte pleinement des situations réelles de travail. Difficile donc de faire la part des choses entre affichage ou résolution réelle des problèmes du travail. Pour 2019, l'entreprise Great Place to Work a d'ailleurs délivré 85 médailles à 222 entreprises participantes, ce qui représente plus de 38 % de lauréats. Il ferait donc bon travailler dans presque quatre entreprises sur dix. Est-ce vraiment crédible ? En tous cas, ce pourcentage reste supérieur, à titre de comparaison, aux 30 % maximum de médailles autorisées dans les concours des vins en France...
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Par Jean-Christophe Vuattoux, Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université de Poitiers et Tarik Chakor, Maître de conférences en sciences de gestion - Université Savoie Mont Blanc, Membre de la chaire Management et Santé au travail, Université Grenoble Alpes
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