Les family offices, un levier méconnu au service du capitalisme africain
Bernard Ayitee* et Jean-Baptiste Decroix**
Photo d'illustration
DR.
Bernard Ayitee* et Jean-Baptiste Decroix**
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De tradition anglo-saxonne, le modèle dominant est celui des family offices dédiés à une seule famille, à l'image de « Oppenheimer Generations », qui se consacre à la gestion de la fortune de Nicky Oppenheimer et de son fils, en Afrique du Sud. Le potentiel de ce marché de niche est indéniable, les entreprises africaines gérées en famille, majoritaires, étant au cœur de la dynamique de croissance du continent.
Ce qui fait la force d'un family office, c'est de jouer un véritable rôle de chef d'orchestre au service de la gestion de patrimoine et de la préservation de l'harmonie familiale des familles d'entrepreneurs. Autrement dit, de ne pas se cantonner à une approche produits, mais de combiner solutions d'investissement et de gestion du patrimoine, conseil fiscal, planification successorale, services fiduciaires, conseil caritatif et planification de l'éducation des bénéficiaires grâce à un ensemble de compétences internes ou externalisées.
Car si les gestionnaires de fortune s'attachent principalement aux aspects financiers du patrimoine (rendement, fiscalité, assurances, etc.), les family offices appréhendent la gestion des problématiques familiales de façon plus holistique en intégrant des aspects personnels tels que les études des enfants, la gestion des actifs immobiliers, les actions de philanthropie, etc. Cette approche conseil au service des intérêts patrimoniaux des familles est synonyme d'alignement d'intérêts, de confidentialité et de transparence bâtis sur une relation de confiance, souvent intuitu personae, construite sur le long terme.
En somme, la valeur ajoutée de ces établissements est de proposer des solutions personnalisées de structuration, de pérennisation, de planification, d'investissement et de gestion de patrimoine destinées aux familles fortunées. Grâce à des solutions d'ingénierie patrimoniale et de planification successorale, l'objectif est de leur permettre de faire fructifier leur patrimoine tout en préservant la stabilité de leur actionnariat. Cet objectif nécessite de prendre en compte les spécificités des « Next Gen », cette nouvelle génération d'actionnaires moins attirée par la gestion opérationnelle des entreprises familiales. Cela représente un challenge pour la pérennité de ces groupes, car leur survie dépend de la capacité des fondateurs à fidéliser les jeunes générations, à les former au business familial et à leur futur rôle d'actionnaire. Cette planification implique également d'anticiper le passage de flambeau en mettant en place très en amont les modes de gouvernance adaptées à leur situation particulière. h
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En renforçant la gouvernance des entreprises familiales, en stabilisant leur actionnariat et en maintenant l'harmonie familiale, les family offices contribuent indéniablement à l'accumulation transgénérationnelle de capital et donc à l'émergence de dynasties industrielles africaines. Ce faisant, elles favorisent l'émergence d'un capitalisme africain dont l'un des piliers serait des entreprises familiales stables, pérennes, puissantes et gérées selon les meilleurs standards de gouvernance.
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(*) CEO du hedge fund africain OBARA Capital.
(**) CFO d'une société d'investissement immobilier familiale en France.
Bernard Ayitee* et Jean-Baptiste Decroix**