Ces entreprises qui osent le rétropédalage

Pour le commandement d'une armée, faire marche arrière constitue généralement un aveu d'échec. Pour un dirigeant d'entreprise, en revanche, cette manoeuvre ressemble de plus en plus à un outil stratégique comme un autre. Depuis deux ans, nombre de patrons de grands groupes ont ainsi opéré des rétropédalages spectaculaires. Dans tous les secteurs et pour des raisons diverses.

On passera très vite sur la marche arrière amorcée par Renault concernant son affaire de soi-disant espionnage. Le vide du dossier d'accusation se faisant chaque jour plus abyssal, Patrick Pelata et Carlos Ghosn, les deux principaux dirigeants du groupe automobile français, n'avaient plus d'autre choix que de faire amende honorable pour tenter de réparer les dégâts de cette histoire de Pieds Nickelés.

Des clients en colère

Plus intéressants, en revanche, les reculs opérés par les entreprises sous la pression de leurs clients. Début février, on s'en souvient, Orange et SFR avaient finalement renoncé à répercuter la hausse de la TVA sur leurs abonnés mobiles. Avec deux grands motifs : d'une part, Bouygues Telecom, faisant cavalier seul, avait décidé de ne pas augmenter les tarifs de ses clients et risquait donc de capter une partie des abonnés de ses deux grands concurrents ; d'autre part, la hausse annoncée avait suscité un tollé chez les abonnés qui criaient à la modification illégale de leurs contrats. Résultat : une flopée d'appels de protestation et de menaces de résiliation auprès des services clients des deux opérateurs, débordés en quelques jours.

Quelques mois plus tôt, c'est un grand groupe d'habillement, l'américain Gap, qui avait lui aussi plié et renoncé à changer son logo. La nouvelle identité visuelle de la marque, pourtant très sobre, avait suscité un déluge de critiques parmi les internautes. Une population que Gap bichonne particulièrement et à laquelle il ne voulait donc pas déplaire. En 2006, c'est Nestlé qui avait déclenché une tempête sur le lac Léman en modifiant les emballages de sa marque de chocolats Cailler. Le nouveau packaging avait été dessiné par Jean Nouvel. Mais le géant suisse avait choisi de le réaliser dans une matière plastique, le PET, plutôt qu'avec du traditionnel carton. Tollé des consommateurs, au nom de la défense de l'environnement. Et, quelques mois plus tard, capitulation de Nestlé.

Vendre ou ne pas vendre Opel, telle fut la question pour General Motors

Ces reculs, plus ou moins médiatisés, sont spectaculaires. Mais ils sont vite oubliés et ne constituent souvent qu'un court épisode dans la vie des entreprises. D'autres revirements, beaucoup plus stratégiques, posent davantage question. Quand le constructeur américain General Motors annonce, en novembre 2009, vouloir garder sa filiale européenne Opel, huit mois après avoir mandaté Commerzbank pour lui trouver un acquéreur, chacun s'exclame. D'autant que le projet de scission a suscité de fortes tensions politiques en Allemagne ou en Espagne où sont implantées les usines Opel. Moins médiatique, mais significative aussi, la décision toute récente du premier électricien espagnol, Iberdrola, de récupérer la totalité de sa filiale éolienne, introduite en Bourse avec force tambours et trompettes par le même Iberdrola en décembre 2007.

Dans ces deux derniers cas, c'est l'évolution de l'entreprise ou du secteur qui justifie les revirements. Contraint, début 2009, d'annoncer des cessions massives pour tenter d'échapper à la faillite, GM inscrit Opel sur la liste. Mais, quelques mois plus tard, voyant que le retour à meilleure fortune se profile sérieusement dans l'automobile, le constructeur américain stoppe la vente. Expliquant qu'il serait dangereux pour lui de se retirer totalement d'Europe. Pour Iberdrola, c'est la baisse des subventions aux énergies vertes et la fin de la bulle en formation dans le secteur qui motivent le retrait de la cote de la filiale Renovables.

Introduite en Bourse fin 2007 sur une valorisation de 22,4 milliards d'euros (soit 90 fois le bénéfice net), cette dernière a perdu depuis la moitié de sa valeur. L'électricien peut racheter à bon compte les 20% qu'il a cédés au public. Tant pis pour les petits actionnaires qui perdront ainsi une partie de leur mise et regarderont à deux fois, désormais, avant de se laisser séduire par les énergies vertes.

Ce ne sont là que quelques exemples récents de revirements stratégiques. Mais la pratique devient très fréquente. Quand Nokia décide de s'allier avec Microsoft dans les systèmes d'exploitation pour mobiles, il rompt avec des années de cavalier seul. Mais c'est sa survie qui est en jeu, face au rouleau compresseur Apple. Alors il se résout à manger son chapeau. La guerre économique se fait plus intense que jamais. Les entreprises se doivent de bouger très vite. Y compris en marche arrière.