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Greg Abel (à gauche) prendra la tête d’un empire complexe composé d’une soixantaine d’entreprises issues de secteurs différents, mais aussi d’un énorme portefeuille d’’actions.
REUTERS/Brendan McDermid
Pendant des décennies, le mois de mai à Omaha ressemblait à un pèlerinage. Des dizaines de milliers d’actionnaires se pressaient dans une salle de congrès pour voir Warren Buffett et Charlie Munger répondre, cinq heures durant, à des questions de tout type : économie, Bourse, fiscalité, vie quotidienne. On venait autant pour l’homme que pour l’entreprise.
Cette époque se referme. Buffett a passé la main à Greg Abel, qui présidera l’assemblée générale 2026. Le fondateur reste président du conseil et sera dans la salle, mais il ne tient plus le micro. Le nouveau directeur général présentera Berkshire pendant une heure. Il répondra ensuite aux questions avec ses lieutenants durant deux heures et demie. C’est un format plus classique, plus resserré, qui ressemble à celui d’un grand groupe coté… et moins à un show.
Les signes de cette normalisation se voient déjà autour de l’événement. En 2025, 95 % des chambres d’hôtel du comté de Douglas, où se trouve Omaha, étaient réservées pour le week-end de l’assemblée. Cette année, les hôteliers constatent une baisse des réservations et moins de visiteurs étrangers.
C’est désormais à Abel et à son équipe de donner envie de venir pour l’entreprise elle-même.
Pour la ville, la transition est culturelle autant qu’économique.
En retirant progressivement sa personne du centre de la scène, Buffett oblige Omaha – et Berkshire – à se définir autrement que par son aura.
Berkshire n’est plus seulement une légende boursière : c’est avant tout un actif à analyser. Le groupe pèse environ 1 000 milliards de dollars en Bourse. Il contrôle des dizaines de filiales : assurance (Geico), rail (BNSF), énergie (Berkshire Hathaway Energy), construction (Clayton Homes), distribution (Dairy Queen), textile (Fruit of the Loom), stations-service (Pilot), jouets (Squishmallows), entre autres.
Cette taille pose un problème simple : plus on grossit, plus il devient difficile de continuer à surclasser le marché. Berkshire a terminé 2025 avec environ 373 milliards de dollars de trésorerie. Pour un particulier, c’est une force. Pour un conglomérat, c’est un défi : comment investir ces sommes dans des projets qui rapportent vraiment plus que des placements de court terme ?
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Les résultats récents montrent les limites du modèle. En 2025, la croissance de plusieurs filiales a stagné, le bénéfice d’exploitation a reculé d’environ 6 % et le chiffre d’affaires a fait du surplace. Surtout, depuis l’annonce du retrait de Buffett, l’action a décroché par rapport au marché : sur un an, Berkshire a perdu près de 12 % quand l’indice S&P 500 progressait de 25 %. Autrement dit, le marché a cessé d’accorder une « prime Buffett » automatique au titre.
Un investisseur historique, Steve Check, le résume ainsi : « C’était surévalué il y a un an. Ça ne l’est plus aujourd’hui. Globalement, on reste de grands fans. » Le message envoyé aux actionnaires français est limpide : Berkshire n’est plus un totem intouchable, c’est une valeur à regarder comme les autres, avec des moments de cherté… et des moments de décote.
À la différence de Buffett, Greg Abel n’est pas un sélectionneur de titres de légende. C’est un manager d’exploitation. Canadien, formé dans l’énergie, il a rejoint Berkshire en 2000, pris la tête du pôle énergie, puis supervisé pendant des années toutes les activités hors assurance. Il connaît les métiers du groupe, les équipes, les usines, les rails, les centrales, les restaurants.
C’est d’ailleurs ce qui rassure une partie des actionnaires : Abel est perçu comme « plus proche du terrain » que Buffett à la fin de sa carrière, plus exigeant sur les performances opérationnelles, moins indulgent avec les filiales en retard. Il a déjà laissé entendre qu’il pourra vendre des activités trop petites ou trop peu rentables pour « nettoyer » le portefeuille.
Mais le poste de directeur général de Berkshire, c’est deux métiers en un. À côté de l’exploitation, il y a la gestion du capital. Abel contrôle désormais 94 % du portefeuille d'actions. Ce dernier pèse 300 milliards de dollars et inclut des positions majeures (Apple, Coca-Cola). Le reste (environ 6 %) est piloté par Ted Weschler, un des deux gérants recrutés par Buffett.
Pour un investisseur français, cela pose une question simple : Abel saurat-il faire aussi bien que Buffett dans ce rôle de répartiteur de capital ? Il n’a pas l’historique de performance qui a fait la légende de Berkshire. Il n’a jamais eu à gérer un portefeuille coté de cette taille. Il doit en plus arbitrer entre rachat d’actions, acquisitions, remboursement de dettes et maintien d’un niveau de liquidités confortable. C’est là que se jouera la capacité de Berkshire à recréer de la valeur à long terme.
Un des premiers gestes visibles d’Abel a été de relancer les rachats d’actions en mars 2026, les premiers depuis mai 2024. Historiquement, Buffett n’achetait des titres Berkshire que lorsqu’il estimait que le marché les valorisait en dessous de leur « valeur intrinsèque » – une estimation interne de la valeur de l’ensemble du groupe.
Aujourd’hui, le titre se négocie autour de 1,4 fois sa valeur comptable. Ce n’est pas un plancher absolu, mais ce n’est plus une zone de bulle. En décidant de racheter à ce niveau, Abel envoie un signal : il considère que la Bourse ne valorise pas pleinement la capacité de Berkshire à générer des liquidités. Pour un actionnaire français, c’est une manière indirecte d’être « rémunéré » – via la réduction du nombre de titres en circulation – dans une entreprise qui n’a pas versé de dividende depuis 1967.
En parallèle, le groupe reste très prudent sur les acquisitions. Il n’a pas réalisé de très grosse opération depuis des années, en dehors d’un achat récent de 9,5 milliards de dollars dans la chimie d’Occidental Petroleum. À cette échelle, une opération de 10 milliards ne « bouge » plus beaucoup l’aiguille. C’est l’un des héritages de Buffett : il jugeait déjà très difficile de trouver des cibles suffisamment grandes et rentables pour « faire la différence ». Abel arrive avec la même contrainte.
Pour un investisseur français, cela signifie que la performance future viendra moins d’un « coup » spectaculaire que de la somme de décisions patientes : améliorer les marges des filiales, rationaliser le portefeuille, continuer à investir dans quelques lignes de long terme, racheter des actions quand le marché devient trop pessimiste. C’est moins excitant à raconter qu’un pari brillant sur Coca-Cola dans les années 1980, mais c’est la réalité d’une entreprise arrivée à maturité.
La fin de l’ère Buffett, c’est aussi la fin, à moyen terme, du « Woodstock du capitalisme » qu’était l’assemblée d’Omaha. En 2025, près de 30 000 personnes avaient déjà parcouru plus de 100 kilomètres pour y assister, sans compter les étrangers. Les autorités touristiques locales s’attendent à une baisse sensible d’ici deux ou trois ans, certains observateurs anticipant une division par deux de la fréquentation.
Les stands des filiales – glaces Dairy Queen, sous-vêtements Fruit of the Loom, peluches Squishmallows – continueront d’attirer du monde. Mais sans les échanges improvisés de Buffett et Munger, sans leurs saillies sur l’économie ou la vie, l’événement devient une grande réunion d’actionnaires, pas un cours magistral annuel de philosophie boursière.
Pour autant, Berkshire reste un cas d’école. Pour un lecteur français qui gère son patrimoine ou suit la Bourse, le groupe demeure : un modèle rare de société de portefeuille diversifiée rentable ; une machine à liquidités disposant d’une puissance de feu hors norme pour intervenir en cas de crise (comme lors du sauvetage de Goldman Sachs en 2008) ; et un laboratoire de gouvernance, où un patron de 95 ans organise sa succession de façon très progressive, en gardant une influence majeure via ses droits de vote.
Ce qui change, c’est le filtre à appliquer. L’ère du « croire en Buffett » comme argument d’investissement est derrière nous. L’ère du « analyser Berkshire » comme n’importe quel grand conglomérat coté commence.
Pour un épargnant ou un gestionnaire de fortune français, plusieurs questions se posent. La première : Berkshire reste-t-elle un bon véhicule d’investissement diversifié, dans un portefeuille en euros ?
Les atouts sont clairs : diversification sectorielle, forte discipline financière héritée de Buffett, trésorerie abondante, exposition à des marques mondiales solides. Le fait qu’Abel ait été formé à la « culture Buffett » – prudence sur la dette, aversion pour les effets de mode, vision long terme – rassure sur la continuité.
Les limites le sont tout autant : taille qui rend difficile de battre durablement la Bourse américaine, dépendance à quelques grosses positions cotées, rendement en dividende nul (la valeur se matérialise par la hausse du cours ou par les rachats d’actions), sensibilité au cycle américain et aux taux d’intérêt.
En clair, Berkshire n’est plus le véhicule miracle qui a écrasé le S&P 500 pendant un demi-siècle. C’est un grand « fonds » industriel et financier, bien géré, qui peut encore faire mieux que la moyenne… ou faire à peine mieux, selon la qualité des décisions de Greg Abel et de son équipe.
La bonne approche consiste à la traiter comme ce qu’elle est devenue : une grande entreprise, pas un mythe. On regarde la valorisation (par rapport à la valeur comptable et aux bénéfices), la trajectoire de bénéfices opérationnels, les usages de la trésorerie, la discipline sur les acquisitions. Et on accepte que, sans l’Oracle d’Omaha sur scène, la magie ait laissé place à quelque chose de plus prosaïque : l’exécution.
(Avec Reuters)
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