OPINION. « Défense : les compétences industrielles, socle de notre souveraineté »

Par Benoit Labrousse, Président du Groupe Randstad en France (*)

La France et l’Europe font face à une rupture historique : l’ère des "dividendes de la paix", héritée de la fin de la guerre froide, est révolue. Après plus d’un demi-siècle de décélération, notre effort de défense change d'échelle : le volume des commandes industrielles a déjà doublé en dix ans, atteignant 20 milliards d’euros en 2023. La Loi de Programmation Militaire (LPM) 2024-2030, forte de 413 milliards d’euros, acte une transformation profonde vers la haute intensité. 

Cette ambition budgétaire s’inscrit dans un changement de perspective déjà à l’œuvre. Longtemps confrontée à une image parfois négative, l’industrie de défense retrouve aujourd’hui sa mission première : être le bouclier de nos valeurs. Pour être en sécurité et indépendants, nous devons être craints. 

Passer à une « économie de guerre » pour soutenir ce paradigme impose une mue culturelle profonde : sortir de la logique du prototype d’exception pour entrer dans celle de la massification. Le canon Caesar est à cet égard exemplaire : en divisant son délai de production par deux, l’industrie a prouvé sa capacité d'adaptation et le rôle qu'elle est prête à prendre.

Cependant, pour produire « plus et plus vite » comme l'a indiqué le Président de la République lors de ses vœux aux armées le 15 janvier, le capital financier ne suffit pas : le nerf de la guerre est humain.

Cette accélération nécessaire de la production met une pression inédite sur les ressources humaines. En France, 10 000 postes sont à pourvoir immédiatement au sein de la Base Industrielle et Technologique de Défense (BITD). L'enjeu concerne l'intégralité de la chaîne de valeur : des grands donneurs d'ordres jusqu'aux 4 000 PME et ETI stratégiques qui forment le cœur battant de notre souveraineté industrielle.

La filière affronte aujourd'hui une double pénurie de compétences. D'un côté, les métiers de la production, à haute technicité — soudeurs, chaudronniers, techniciens de maintenance — subissent une concurrence frontale avec le secteur nucléaire et, plus largement, avec l’ensemble des industries requérant ces compétences. De l'autre, les besoins croissants en cyberdéfense ou en intelligence artificielle placent les services de protection en compétition directe avec les géants de la Tech.

Pour convertir l’ambition de la LPM en capacités opérationnelles, trois leviers stratégiques s'imposent.

Le premier consiste à mobiliser les « talents adjacents » en favorisant la mobilité intersectorielle. Le recrutement en vase clos n'est plus une option. Le réservoir de compétences existe : plus de 17 millions de professionnels en Europe évoluent dans des secteurs industriels connexes, tels que l’automobile ou l’aérospatiale civile. À titre d'exemple, un ingénieur concevant des batteries automobiles possède déjà nombre des compétences requises pour intégrer des projets de systèmes de défense. L’enjeu est désormais de bâtir des passerelles de reconversion (reskilling) massives pour sécuriser ces transitions de carrières.

Le deuxième enjeu consiste à pérenniser les savoir-faire tout en les adaptant aux évolutions de l'industrie. Cet effort repose sur la formation initiale, notamment via l’alternance, mais aussi sur la montée en compétences des équipes (upskilling). Il s’agit notamment d’accompagner la digitalisation des métiers et la généralisation de l’intelligence artificielle au cœur des processus de production.

Ce défi de transmission et d’acquisition des compétences exige également un pacte intergénérationnel renouvelé. Alors que 40 % des effectifs atteindront l'âge de la retraite d'ici 2030, la préservation des connaissances est un enjeu de souveraineté. Le développement du mentorat et le recours à des dispositifs tels que la « réserve industrielle de défense » (RID) sont des solutions clés pour maintenir le lien avec l'expertise des seniors et assurer la continuité de l'excellence industrielle. 

Le troisième levier réside dans la modernisation de la marque employeur et l’attractivité des métiers techniques pour répondre aux attentes des jeunes générations en matière de flexibilité, de sens et d’inclusion. Pour attirer ces talents aujourd’hui séduits par le numérique ou l’automobile, l’apport de sens doit s’accompagner de parcours de carrière clairs et de perspectives d’évolution lisibles. Cette transparence est d’ailleurs une condition essentielle pour attirer davantage de femmes, qui ne représentent encore que 20 % des effectifs. La féminisation du secteur constitue un impératif de performance pour élargir le vivier de talents et bâtir une filière à l’image de la société qu’elle protège. 

La réussite de ce réarmement exige désormais un renforcement de la coopération entre l’État, les industriels et les acteurs de l’emploi pour hisser le volet humain au rang de priorité stratégique.

Ce tournant décisif impose de réhabiliter la noblesse des métiers de l’industrie et de la défense : une filière de haute technologie, non délocalisable et ancrée au cœur de nos territoires. Pour les talents, rejoindre ce secteur offre la possibilité de conjuguer excellence technique et protection de nos libertés. S'engager dans la défense, c'est mettre son savoir-faire au service d'un avenir commun.

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(*) Polytechnicien, diplômé de Télécom Paris, Benoit Labrousse a commencé sa carrière en 2003 au sein du Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, en tant que Directeur des programmes numériques, puis Directeur des systèmes d’information. En 2009, il est nommé Conseiller auprès du ministre de l’Education Nationale et a pour mission la définition et la mise en œuvre de la stratégie de développement du numérique à l’école.