Confrontés à des décisions complexes qui vont bien au-delà de la gestion quotidienne d’une entreprise, les dirigeants qui veulent réussir leurs transitions stratégiques et assurer leur croissance misent de plus en plus sur l’accompagnement par un operating partner.
Par Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser (*)
C’est un fait : les dirigeants de PME et d’ETI ont arrêté d’attendre. Si l’incertitude demeure – géopolitique, économique, fiscale ... -, eux avancent. Ils sont en effet de plus en plus nombreux à avoir compris que les leviers de croissance et de performance ne sortiront pas des débats de l’Assemblée nationale.
Surtout, pour croître et sécuriser leurs performances futures, de plus en plus de chefs d’entreprise changent d’approche et misent sur l’assurance croissance que représente l’operating partner, à l’image de ce qu’ont fait leurs homologues américains lors de la crise de 2008. En un an, le nombre de ces partenaires opérationnels a été multiplié par 2,3 en France. Après 4 éditions, l’Operating Partners Day s’est installé parmi les rendez-vous incontournables de l’écosystème entrepreneurial et financier. Les études, ouvrages et livres blancs sur le sujet se multiplient. Et on ne compte plus les nominations au sein du capital investissement.
Les faits donnent leur raison. Force est de constater que les entreprises qui performent le plus sont celles sont le dirigeant a été aidé par un partenaire opérationnel aguerri à la gestion de la croissance. « Le monde bouge et va vite, on ne peut plus se dire en tant que chef d’entreprise qu’on n’a pas besoin d’être accompagné », soulignait Pascal Coste, fondateur de la marque Pascal Coste en juin 2025. Et Jocelyne Mwilu, CEO de PPI France, d’expliquer de son côté : « Je savais que mon operating partner comprenant ce que je vivais. En une semaine, on a commencé à avoir du concret. Sur la partie “chiffres”, j’ai vu les résultats en quelques mois ».
Mais qu’est-on vraiment en droit d’attendre de ce nouveau partenaire du chef d’entreprise ? Pas des promesses, mais du concret et de l’engagement sur résultats. En premier lieu, il apporte une maîtrise des différents modèles économiques (BtoB, BtoC, BtoBtoC, place de marché, franchise, etc.) et des leviers de performance pour guider la prise de décision stratégique du dirigeant. Ensuite, il aide le dirigeant à avoir une vision claire des enjeux opérationnels et à les traduire en stratégie de développement robuste et réaliste. Et enfin, il travaille à la coordination des actions en interne et à l’alignement avec la vision stratégique pour garantir la capacité et la rapidité d'exécution du plan prévu. En intervenant sur ces différents points, un operating partner a un impact direct lisible dans les résultats financiers. Son accompagnement opérationnel permet de maximiser la rentabilité, d’optimiser les processus internes et de prendre des décisions plus éclairées.
Il est un autre domaine sur lequel l’operating partner est mobilisé : l’innovation. Selon une étude Adecco de 2024, 50% des dirigeants de PME n’ont ni le temps ni les compétences pour former leurs équipes aux nouvelles technologies alors que la montée en compétence est nécessaire pour innover. L’operating partner agit dans ce cas pour lever les freins humains et financiers. C’est le cas dans les startups ayant des fonds américains à leur capital : il aide le dirigeant à mettre en place une stratégie de gestion de l’innovation et de recherche de financements sans s’épuiser sur des tâches chronophages et en amenant ses équipes à avoir la capacité d’évaluer dans un environnement compétitif.
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Dernier domaine – et non des moindres - où l’appui d’un partenaire opérationnel est précieux : l’aspect humain. Le défi dans beaucoup de PME est de garder leurs talents tout en les faisant monter en compétence. Or 35% des PME françaises peinent à les fidéliser à cause d'une mauvaise gestion du changement ou d’une transformation mal pilotée (source : étude Randstad 2024). Un operating partner s’appuie sur son expérience d’entrepreneur pour aider le dirigeant dans sa gestion des talents tout en pilotant l’adoption du changement à la manière d’un chef d’orchestre, impulsant le rythme afin que l’entreprise atteigne ses objectifs de rentabilité dans des délais réduits.
Dans un récent livre blanc sur le sujet de Deloitte, Anton Fert, CEO de Tchek, écrivait : « Quand on développe une start-up, se mettre en ordre de marche pour assurer la croissance n’est pas une option. Tout comme un sportif de haut niveau, s’entoure de pairs s’avère une excellente solution pour aller plus loin ». Les dirigeants informés savent qu’un operating partner devient vite un bras droit précieux pour faire face à des enjeux complexes et accélérer la mise en œuvre de leur stratégie. En 2026, face à un environnement incertain et des exigences croissantes, ce type de partenariat fera la différence pour franchir des caps stratégiques et maintenir sa compétitivité.
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(*) Isabelle Saladin est une serial entrepreneuse française qui a vécu et travaillé de nombreuses années aux Etats-Unis, créant et développant plusieurs entreprises dans les années 2000, dont l'une des premières places de marché françaises. Isabelle a importé et adapté le métier d'operating partner en Europe il y a près de 10 ans en lançant l'entreprise I&S Adviser, ainsi que l'Operating Partners Day, un événement clé dans la création de valeur opérationnelle. Isabelle Saladin est également l'auteur de l'ouvrage Operating partner - Le copilote de mon entreprise publié chez Dunod.
