ENTRETIEN. Luca de Meo quitte Renault pour relancer la machine Kering, plombée par Gucci. Entre défis majeurs et fin de l’héritage familial, quatre questions à Émeric Blond, expert du secteur.
Jeudi 12 juin, Luca de Meo a annoncé au président de Renault, Jean-Dominique Senard, sa décision de quitter le groupe. Son départ, gardé confidentiel pendant quelques jours, a été officialisé par Renault le dimanche 15 juin dans la soirée. Il quittera ses fonctions le 15 juillet.
À 58 ans, fort de plus de trente ans d'expérience dans l'automobile et après avoir redressé les marques Fiat et Seat, avant de prendre les rênes de Renault, Luca de Meo tourne la page de l'industrie automobile pour se diriger vers le luxe. Sa nomination chez Kering a ainsi été officialisée, ce lundi, en tant que directeur général.
Pour La Tribune, Émeric Blond, gérant actions chez Tailor Asset Management, revient sur cette arrivée inattendue.
LA TRIBUNE - Quels défis devra relever Luca de Meo chez Kering ?
ÉMERIC BLOND - C'est un chantier énorme qui attend Luca de Meo. Il devra s'attaquer en priorité à la relance de Gucci, aujourd'hui en grande difficulté en raison d'un désintérêt croissant des clients pour la marque. Il y a encore quelques années, Gucci était une maison haut de gamme, portée par une croissance fulgurante, mais elle a progressivement glissé vers une image de « luxe accessible ». Il faudra redorer son image de marque - un peu comme de Meo l'a fait chez Renault, avec un nouveau logo et une montée en gamme des produits.
C'est justement cette dépendance excessive de Kering à la maison Gucci qui pose problème. Contrairement à son concurrent LVMH, où les dynamiques commerciales des marques s'équilibrent mutuellement, Kering souffre d'un déséquilibre structurel : Gucci représente à elle seule 60 % des marges et 40 % des ventes du groupe. Ainsi, quand Gucci tousse, c'est Kering qui s'enrhume.
Ce déséquilibre aurait pu passer inaperçu dans un contexte macroéconomique favorable. Mais aujourd'hui, deux zones géographiques clés pour la croissance du luxe ralentissent simultanément : la consommation chute en Chine, moteur historique du secteur, et les États-Unis, premier marché du luxe, sont plombés par l'incertitude.
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C'est ici le grand défi que devra relever Luca de Meo. Dans l'automobile, il avait l'habitude de diriger des groupes concentrés sur une seule zone géographique. Chez Kering, il devra naviguer entre les trois marchés majeurs du secteur - États-Unis, Europe, Chine -, dont les dynamiques évoluent souvent de manière différente.
Comment Luca Meo pourrait-il s'y prendre pour redresser Kering ?
Au-delà du salaire attractif, il faut comprendre que Luca de Meo rejoint Kering pour relever un défi. Des groupes comme Swatch, Moncler ou Brunello Cucinelli ont protégé leurs talents clés par des rémunérations très avantageuses, ce qui a réduit le nombre de candidats solides capables de redresser Kering. Ces deux éléments inversent donc le rapport de force en faveur de Luca de Meo qui possédera chez Kering une totale liberté d'action pour mettre en œuvre ses plans. C'est lui qui aura la main, fixera le calendrier et choisira la méthode.
Sur le fonctionnement, de Meo va chercher à rationaliser les méthodes de travail. Le luxe est très attaché au sur-mesure, à une forte personnalisation des produits. Luca de Meo devra donc réussir à maintenir une forme de « customisation » et dégager des marges. Il cherchera sans doute à uniformiser certaines pratiques, notamment sur les achats et les fournisseurs - un de ses points forts, lui qui est obsédé par les marges.
Autre levier de croissance que pourrait activer Luca de Meo : les fusions-acquisitions. Il pourrait tabler sur la croissance externe [basée sur les fusions-acquisitions, NDLR] pour diluer l'impact de Gucci sur le groupe. On a un temps évoqué un rapprochement de Kering avec de grands acteurs comme Swatch ou Richemont, ce qui aurait permis de contrebalancer le poids de Gucci dans les comptes. Mais même sans opération d'achat majeure, une série de petites acquisitions bien ciblées pourrait aider à rééquilibrer le portefeuille de marques de Kering et à réduire le risque lié à la dépendance du groupe à Gucci.
Pourquoi l'arrivée de Luca de Meo chez Kering pourrait-elle marquer un tournant réussi ?
Parce que Luca de Meo est un véritable « success maker » qui coche toutes les cases. Kering cherchait une personnalité dotée d'une vision forte, un « pompier » capable de stopper la perte de cash du groupe.
Kering a déjà vendu des actifs immobiliers pour générer du cash, mais le free cash-flow continue de se dégrader trimestre après trimestre. L'expérience de Meo chez Renault - où il a stoppé l'hémorragie avec Nissan et rationalisé les flux -, sera donc précieuse.
De Meo est perçu comme un redresseur, ce qui rassure les actionnaires. Il a remis sur pied Seat, Renault, Volkswagen et mené des restructurations complexes dans des groupes aux cultures industrielles très différentes. Il connaît les équilibres internes propres aux grands groupes, sait travailler avec les actionnaires et faire évoluer les choses avec finesse, mais autorité - une main de fer dans un gant de velours.
Certes, il ne vient pas du luxe, mais il a piloté des montées en gamme de produits, notamment en changeant le logo de Renault, en « premiumisant » les offres et en lançant la marque Ampere. C'est un savoir-faire précieux pour Kering.
Par ailleurs, son profil extérieur - non enfermé dans les codes du luxe - peut justement faire bouger les lignes. Car diriger un groupe de luxe, c'est un peu comme gérer un groupe de santé : mieux vaut un dirigeant méthodique, qu'un expert ultra-technique. François-Henri Pinault gardera un œil sur les directions créatives, mais c'est Luca de Meo qui prendra en main l'opérationnel.
Avec l'arrivée de Luca de Meo, Kering rompt avec la tradition familiale : que va changer cette décision ?
C'est une véritable révolution. Jusqu'ici, Kering fonctionnait dans une logique familiale, avec François-Henri Pinault aux commandes. L'arrivée de Luca de Meo comme directeur général marque une scission historique du poste de président avec celui de directeur général. C'est à la fois un signe fort de professionnalisation, mais aussi la reconnaissance que la situation de Kering est trop critique pour être gérée par une personnalité interne au groupe.
En effet, la crise que traverse Kering est d'abord interne, alimentée par une forme d'entre-soi. Plusieurs tentatives ont échoué : des promotions internes, mais aussi des recrutements de profils extérieurs venus du luxe - sans succès.
Luca de Meo ne rejoint pas Kering pour quelques mois, il s'inscrit dans une logique de long terme. Cela correspond aussi à la vision de François-Henri Pinault, qui, même s'il détient encore 42 % du capital, est désormais tourné vers la préservation du patrimoine familial. Il sait qu'il vaut mieux agir en amont, avant le point de rupture. Parce que dans une société, lorsqu'on laisse les marges, le chiffre d'affaires ou les équilibres financiers se dégrader trop longtemps, on bascule dans l'urgence - et c'est là que les erreurs s'enchaînent, ce que François-Henri Pinault veut à tout prix éviter.
