Raise Clara Gaymard Gonzague de Blignières
Raise
LA TRIBUNE - Quelle a été la genèse de votre modèle atypique ?
GONZAGUE DE BLIGNIÈRES - Clara et moi nous connaissons depuis plus d'une dizaine d'années, grâce à Claude Bébéar. L'idée est née de réflexions que nous partagions sur la façon de réconcilier le monde de l'économie et de la finance avec celui de la philanthropie et de la RSE (responsabilité sociétale et environnementale des entreprises) de manière osmotique. Nous avons conçu un modèle d'entreprise qui n'avait encore jamais été imaginé. Nous avons créé Raise dans l'intention d'être profitable, mais pas que pour ses fondateurs, ses employés et ses investisseurs, également pour une fondation totalement philanthropique dédiée aux startups. Ainsi, les grands groupes du CAC 40 viennent dans un club pour investir dans les entreprises de taille moyenne dont le fruit de la réussite permet d'aider les jeunes entrepreneurs.
CLARA GAYMARD - L'idée de départ était le modèle du give-back : l'équipe reverse 50% de ses plus-values, de son intéressement (le carried interest) à une fondation interne pour améliorer l'écosystème français : nos jeunes entreprises ne grandissent pas assez vite.
Comment le milieu du capital-investissement a-t-il accueilli votre initiative ? Avec scepticisme ?
C. G. - On nous a pris pour des doux rêveurs ! On nous a dit que nous n'arriverions pas à lever des fonds, ni à accéder au flux de dossiers parce qu'il y a beaucoup de compétition.
G. de B. - Nous pensions rassembler 200 millions d'euros et nous en avons levé près de 400 ! Nous avons 55 actionnaires, dont la moitié du CAC 40, Danone, Orange, AXA, L'Oréal, ou encore Safran. Tout le monde nous a fait confiance. Nous leur avons fait une promesse de rentabilité comparable à celle d'autres fonds. Raise repose sur un vrai business, ce n'est pas un énième think tank.
C. G. - La générosité vient de nous, de ce que nous avons gagné, pas de l'argent des autres, de nos actionnaires. Nous avons seulement demandé aux investisseurs d'anticiper notre don sur nos bénéfices, qu'ils récupèrent ensuite. Ainsi les rapports ne sont pas faussés. Les investisseurs ont bien sûr été convaincus par le parcours de Gonzague dans le private equity, mais ils ont été aussi séduits par l'idée de participer à la création d'un écosystème vertueux pour l'économie française.
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À quoi sert votre fonds de fondation ?
C. G. - Cette structure philanthropique vient en aide à de jeunes entreprises de croissance, ayant généralement entre deux et cinq années de vie, à fort potentiel, mais qui font face à un souci de trésorerie par exemple. Ce ne sont pas des startups, nous veillons à ne pas marcher sur les plates-bandes des incubateurs qui fonctionnent très bien. Nous intervenons juste après, auprès d'entreprises qui font déjà un million d'euros de chiffre d'affaires, emploient une dizaine de salariés, ne sont pas profitables et n'obtiennent donc pas de prêt des banques, mais ne sont plus éligibles ni à la Station F ni au Réseau entreprendre, et se trouvent dans ce qu'on appelle « le couloir de la mort ». 50 % d'entre elles meurent avant cinq ans d'existence en France. Seuls les fonds de venture capital peuvent les aider à financer leur croissance mais, parfois, il faut du temps pour réaliser une levée : c'est pour cela que nous avons mis en place le prêt d'honneur de 100 000 euros, à taux zéro, sans garantie, d'une durée de six ans avec deux ans de différé.
C'est un produit unique, personne ne fait cela. Nous décidons vite et cela permet à ces jeunes entreprises de gagner du temps et de retrouver confiance. Nous leur apportons un accompagnement avec les meilleurs : nous avons donné en tout 145 jours/hommes de conseil gratuit des plus grands cabinets. Notre dispositif a permis d'aider 130 entreprises. Notre fondation, dotée de près de 20 millions d'euros et d'un budget annuel de 1,5 million, a accordé 20 prêts d'honneur et trois entrepreneurs l'ont déjà remboursé en anticipé ; c'est une fierté pour eux, comme pour nous.
Ne marchez-vous pas sur les plates-bandes de la Bpi ?
G. de B. - J'ai effectivement employé l'expression de « BPI privée » au sujet de Raise. Notre intention, à l'automne 2012, était de faire quelque chose pour notre pays et d'aider nos entreprises à grandir ; à l'époque, Bpifrance n'existait pas, la French Tech non plus, nous étions en plein french bashing [dénigrement de la France, ndlr]. Nous ne voulons pas faire plus, nous voulons faire mieux. Nous sommes volontairement élitistes en partant du principe qu'il n'y a que 130 000 entreprises ayant le potentiel de devenir des ETI et 2 500 startups ayant celui de devenir rapidement de grosses PME ou des licornes. Pour cela, nous créons des ponts entre les groupes du CAC 40, sollicités de toutes parts, et les meilleures startups.
C. G. - C'est dans cette optique que nous avons lancé l'initiative « David avec Goliath » avec le cabinet de conseil Bain & Company, pour encourager les alliances entre grands groupes et jeunes entreprises. L'écosystème ne fonctionnait pas très bien et c'est le principal frein à la croissance de ces dernières. J'ai constaté, lorsque je dirigeais un grand groupe [GE France] que certaines règles étaient incompatibles avec les jeunes entreprises, par exemple la fonction achats, qui exige des fournisseurs agréés ayant au moins trois ans d'ancienneté. Or les grands groupes sont à l'affût des nouveautés, d'innovations, et savent que la disruption viendra d'ailleurs. Pour favoriser ces partenariats, nous organisons des programmes d'accompagnement personnalisés, des conférences-débats mais aussi des ateliers entre cadres de grands groupes et jeunes entrepreneurs.
G. de B. - Cette année, pour la deuxième édition de « David avec Goliath », nous avons créé un prix qui récompense le meilleur binôme entre un grand groupe et une startup. Pour un premier prix, nous avons reçu près de 300 candidatures ! Nous en avons retenu 122. Trois finalistes vont être sélectionnés par un jury de grands patrons et d'entrepreneurs. Le prix sera remis le 15 novembre : la startup remportera un prêt de 100 000 euros et un accompagnement de six mois par le cabinet Bain.
Au-delà du give-back, qu'est-ce qui vous différencie des autres fonds d'investissement ?
G. de B. - Nous ne sommes pas un fonds, mais une société anonyme : nous n'avons pas l'obligation d'investir au bout de 3-4 ans et de retourner l'argent au bout de 7-8 ans. Nous pouvons rester plus longtemps. L'horizon de 4 ans est trop court pour un dirigeant d'entreprise. Nous prenons des participations minoritaires, des tickets de 10 à 40 millions d'euros, dans des ETI de 50 à 500 millions d'euros de chiffre d'affaires de tous secteurs, et nous respectons la gouvernance, nous sommes très actifs sans faire de l'ingérence. Nous sommes un véritable partenaire des entrepreneurs, en mettant à leur disposition l'incroyable force de notre écosystème. Quand nous investissons dans la chaîne Nature & Découvertes ou les crèches Babilou, il y a en réalité 55 actionnaires derrière, parmi les plus grands groupes français. Et en cumulé, notre équipe d'investissement apporte plus de 150 ans d'expérience !
C. G. - Une autre particularité de Raise est que nous sommes à parité totale. C'est un principe que nous nous sommes imposé dès le départ. Gonzague pensait que ce serait difficile de recruter des femmes dans le private equity, milieu très masculin. Cela n'a pas été si compliqué. Désormais, la question homme ou femme ne se pose plus, il n'y a plus de position de minoritaire. La différence est une force. Nous avons aussi dans l'équipe un très grand sportif qui fait de la compétition, des personnes d'origine étrangère. Dans le recrutement, nous ne demandons pas aux candidats une lettre de motivation, toujours très codée, ennuyeuse, mais une lettre d'amour à Raise. C'est formidable, nous avons eu de très belles surprises, comme une chanson ! Cela permet de révéler pourquoi ces personnes veulent nous rejoindre, pourquoi elles sont attirées par notre profil atypique. Raise ce sont les 28 personnes qui le composent, pas seulement Gonzague et Clara ! Nous rejoindre est un acte de foi.
Cet état d'esprit est-il compatible avec l'industrie du private equity ?
G. de B. - J'ai toujours voulu que le private equity soit exemplaire. C'est à mes yeux un métier magique, mais il n'a pas bonne réputation et c'est, pour l'essentiel, de sa faute. Le private equity a pris une place colossale : dans le monde, il y a environ 1.000 fonds significatifs qui gèrent 10.000 milliards d'euros. En France, on compte 40 à 50 fonds. Le capital-investissement fait ce que les banquiers ne font plus - il existe des fonds de dette désormais - et grandit au détriment du coté : en France nous avons perdu 1,5 million d'actionnaires ces dix dernières années et ce sont 50 ou 100 gérants d'actifs qui font la pluie et le beau temps en Bourse. La puissance financière ne cesse d'augmenter alors que le nombre de décideurs est de plus en plus restreint. Dans un tel monde, il faut de la vertu, sinon il arrive une crise comme celle de 2008, parce que des gens font de l'argent avec de l'argent, de façon totalement déconnectée de la réalité. Il faut remettre l'homme au cœur de l'économie.
C'est un choix délibéré d'avoir créé cet écosystème Raise dans le private equity, car nous sommes au cœur du monde de l'argent, de la richesse, de l'euro de plus, du TRI (taux de rendement interne), du meilleur multiple de sortie. Il faut que nous soyons un exemple. Le patron d'ETI, lui, est exemplaire : il investit dans l'équipe de foot locale ; j'en connais qui vont jusqu'à aider un concurrent à ne pas déposer le bilan. Il y a une solidarité, une générosité, et même une bienveillance entre les patrons de PME. Le monde du LBO [leverage buy-out, rachat par endettement] a connu des excès, à vouloir tant de profit que l'on met trop d'effet de levier. Chez Raise, nous avons un recours très limité à l'endettement, nous avons même réduit celui de Babilou, par exemple.
C. G. - Notre moteur c'est la recherche de l'harmonie et non la performance pour la performance. Nous essayons de régler ce qui dysfonctionne. De l'harmonie naît la performance : c'est une nouvelle manière de penser l'économie.
G. de B. - Dans un fonds classique de private equity, la logique est de faire des profits à l'entrée, en rachetant une entreprise peu chère et en faisant tourner rapidement les actifs. Nous travaillons différemment : si l'entreprise est chère et que le manager est génial, ce n'est pas grave. L'important, c'est la confiance. Nous travaillons un peu à l'ancienne, ou plutôt à l'humain. Nous avons investi près de la moitié des 400 millions levés dans dix entreprises et réalisé deux sorties : Serenium (services funéraires) et b2s (centres d'appel), dont les deux managers ont fait le choix d'investir ensuite, à titre personnel, chez Raise. C'est une très belle histoire qui montre la force et la réussite de notre modèle.
Nous venons aussi de créer une structure immobilière, une société de gestion de portefeuilles récemment agréée par l'AMF, avec un objectif d'investissement de 500 millions d'euros dans les immeubles de bureaux parisiens. La question immobilière est décisive pour le développement d'une entreprise. Avoir un outil immobilier est très utile ; sur le même principe du give-back, c'est complètement nouveau dans ce secteur.
Pourquoi vous lancez-vous dans le capital-risque ?
C.G. - Nous venons effectivement de lancer Raise Ventures, un fonds de capital-risque mené par une équipe jeune. Nous nous sommes rendu compte qu'il y avait un trou de financement entre le prêt d'honneur et les tours de table plus conséquents, car les fonds de venture capital grossissent et se concentrent désormais sur les gros tickets. Nous allons investir des montants compris entre 500 000 et 7 millions d'euros dans des startups innovantes en France et en Europe. Nous espérons lever 100 millions d'euros auprès d'entrepreneurs et d'institutionnels.
G. de B. - Nous l'avons fait à la demande des startups que nous accompagnons déjà. Plutôt que de nourrir tout l'écosystème des VC avec de très bons dossiers que nous connaissons bien, comme ManoMano qui a bénéficié de notre prêt d'honneur [et qui vient de lever 60 millions d'euros auprès de Partech Ventures, de Bpifrance, de Piton Capital et de General Atlantic], faisons-le nous-mêmes ! Notre ambition est de créer le « Horowitz à la française » [en référence au fonds de la Silicon Valley Andreessen Horowitz], en offrant beaucoup de prestations de conseil et d'accompagnement.
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C. G. - Sauf que notre équipe de venture capital reversera 50% de l'intéressement sur les plus-values au profit du fonds de dotation. Cette activité est complémentaire et vient enrichir notre modèle pour aider les entrepreneurs de toutes tailles à grandir. En quatre ans, notre modèle a déjà démontré sa pertinence et sa force, et nous encourage à grandir encore.
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Propos recueillis par Delphine Cuny
