"Face aux nouveaux entrants, le conseiller est le meilleur actif des banques" (Bain)

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Ada di Marzo, associée du cabinet Bain & Company, responsable pour la France du pôle de compétences services financiers, invite les banques à travailler sur la réactivité et la qualité du conseil.
Ada di Marzo, associée du cabinet Bain & Company, responsable pour la France du pôle de compétences services financiers, invite les banques à travailler sur la réactivité et la qualité du conseil. (Crédits : DR)
Alors que la loi Macron rend plus facile de changer de banque, les grands établissements de la place doivent travailler sur la qualité de service pour améliorer la satisfaction des clients, souligne Ada di Marzo, associée chez Bain & Company.

LA TRIBUNE - Pensez-vous que la loi Macron conduira beaucoup de Français à changer de banque ?

ADA DI MARZO - La loi Macron s'inscrit dans un contexte de mobilité bancaire croissante en France : depuis trois ans, elle a presque doublé, passant de 2,5% en 2014 à 4,3% en 2016. Elle est toutefois moins élevée que dans d'autres segments des services financiers comme les assurances « IARD » (incendies, accidents, risques divers: habitation, auto, etc.), où elle atteint 15 % à 20% par an. Si la loi Macron va faciliter la mobilité, notre hypothèse de base n'est pas un doublement des résiliations. Il est aujourd'hui déjà très facile et rapide d'ouvrir un compte.

Cette tendance à la hausse de la mobilité est symptomatique de la difficulté des acteurs du secteur, mises à part les banques en ligne, à retenir et satisfaire leurs clients : ils souffrent d'un niveau de recommandation des clients structurellement négatif, ce que l'on appelle le « net promoter score ».

Or les clients sont devenus plus exigeants, car ils sont aussi consommateurs d'Amazon, d'Airbnb, ces services digitaux où la relation est plus réactive, plus simple, plus transparente. Les standards de la satisfaction client ne sont pas définis par la banque et la barre est désormais plus haute.

Qu'est-ce qui mécontente les clients ?

Aujourd'hui, ce qui génère beaucoup d'insatisfaction chez les clients des banques en France, c'est la qualité de service, qui est très liée au conseiller. C'est un point très clivant, qui est à la fois la première source de recommandation et de détraction. À la rigueur, peu importe la banque : l'important c'est l'empathie et la réactivité.

De nouveaux entrants se positionnent sur des services et des créneaux spécifiques, avec une interface facile à utiliser, une tarification compétitive, et apportent une réponse souvent beaucoup plus pertinente aux besoins. On l'a vu avec l'exemple des agrégateurs de comptes : le premier a été Bankin', qui a su répondre à un vrai besoin non servi, en donnant aux utilisateurs une vision de tous leurs avoirs financiers, quel que soit l'établissement de crédit, les aidant à mieux gérer leur budget. Il a connu un énorme succès, a été suivi par d'autres, et presque toutes les banques de réseaux ont le leur ou l'auront bientôt. L'agrégateur permet de créer une relation directe avec le client, de lui adresser des recommandations et de préempter des solutions, s'il a trop de crédits par exemple, avec un partenaire. Le risque est de reléguer les acteurs bancaires au rang de simples donneurs de données.

Comme les opérateurs télécoms craignent de devenir des « dumb pipes », des tuyaux idiots, face aux acteurs de l'Internet ?

En quelque sorte, même si les opérateurs ne sont pas devenus des « dumb pipes ». La banque traditionnelle est « challengée » dans sa légitimité sur toute la chaîne de valeur, du compte courant au paiement, au crédit, à l'épargne. Face à ces nouveaux entrants, le conseiller est le meilleur actif des banques de réseaux, leur meilleur avantage concurrentiel.

La question est de savoir à quelle vitesse les établissement bancaires sauront transformer le conseil. On voit émerger la notion de banque duale : le client a envie de faire de plus en plus de choses par lui-même mais il veut aussi des conseils à des moments importants de sa vie : acheter une maison, préparer sa retraite, sa succession.

En faisant tourner tous les deux ans les conseillers en agence, les banques n'ont-elles pas déprécié cet actif ?

Le client n'est pas forcément perturbé par le changement de conseiller, si le passage de relais, la transmission des consignes et de l'historique de la relation sont bien gérés. Les clients sont habitués à interagir avec différents interlocuteurs, par mail, par tchat, par téléphone via une plate-forme. Ce qui est irritant, c'est de devoir relancer sa banque quatre fois, ce sont des éléments assez basiques de la satisfaction client. ll y a un enjeu de formation presque comportementale - par exemple savoir répondre sur tous les canaux, s'engager sur des délais -, qui consiste à faire monter en puissance cet actif, ce capital humain. Car le client sera capable de payer pour ce conseil.

Les banques doivent défendre leur légitimité et veiller à être celle que l'on préfère, l'interlocuteur préféré, la banque principale. On peut cependant se poser la question de la pérennité de cette notion de banque principale. Si les services financiers se constituent en écosystème, où plusieurs opérateurs proposent différents produits sur toute la chaîne de valeur, s'en suivra une importante fragmentation de la relation client.

Cette fragmentation remettrait en cause le modèle français de banque universelle ?

Oui, elles sont exposées à ce type de risques et doivent défendre leur légitimité. Pour l'instant, on est loin de cette fragmentation.

On note un nombre important de nouveaux entrants, mais en termes de volumes, de parts de marché, il n'y a pas eu de changement structurel. Nous avons cependant estimé que 26 % des revenus des banques de détail françaises sont à risque, du fait des taux bas mais aussi des nouveaux entrants du digital.

Les banques en ligne seront-elles les grandes gagnantes de la loi Macron ?

Les banques en ligne traditionnelles se différencient encore par les prix, ce qui pose un problème de pérennité de leur modèle. Ce sont elles qui ont gagné des parts de marché ces dernières années mais il leur est compliqué de « premiumiser », de faire monter en gamme leur offre, pour être rentables. Même si elles doublent leur part de marché à 4 % en nombre de clients, leur part reste modeste en valeur d'encours. Peuvent-elles trouver un autre élément de différenciation que le prix, par exemple l'excellence du service ? Pour cela, il faut investir.

Orange Bank a-t-il des chances de percer dans ce contexte ?

L'opérateur mobile peut valoriser son importante base de clients avec lesquels il entretient une relation étroite quotidienne. Aujourd'hui, tout transite par le téléphone, qui peut devenir le pivot d'un grand nombre de services. Pour un opérateur, se lancer dans la banque revient à mieux valoriser cet actif client, en ajoutant des services financiers. Nous ne connaissons pas encore ses propositions. Les banques en ligne ont déjà des offres très compétitives.

Propos recueillis par Delphine Cuny

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