La Tribune - Deux mois après avoir signé un nouveau contrat de régulation économique (CRE) avec l'Etat pour la période 2016-2020, quelle sera la stratégie d'Aéroports de Paris ?
Nous présentons ce mardi notre plan stratégique pour les cinq prochaines années. Nous l'avons baptisé Connect 2020 et il vise à tracer une route pour être leader du design, de la construction et de l'exploitation d'aéroports en 2020. Ce plan s'appuie sur la stratégie industrielle exprimée dans le contrat de régulation économique signé cet été avec l'Etat, mais il va au-delà puisqu'il englobe les commerces, les services en aérogares, l'immobilier et le développement à l'international.
Quel sera l'investissement ?
Sur les cinq prochaines années, nous engageons un programme d'investissements sans précédent de 4,6 milliards d'euros (hors filiales et hors investissements à l'étranger), dont trois milliards sur les activités régulées qui intègrent la majorité des activités aéronautiques mais aussi des activités non aéronautiques comme les parkings, les locations en aérogare, l'immobilier aéroportuaire. Arbitré au plus près des besoins de capacité, de sécurité et de qualité, notre plan d'investissement donne la priorité à la maintenance et à l'optimisation des infrastructures avec la fusion de certains terminaux. Sans avoir à construire un nouveau grand terminal, la capacité de l'aéroport atteindra ainsi 80 millions de passagers à l'horizon 2020. L'aéroport Paris-Orly sera entièrement modernisé grâce notamment à un bâtiment de jonction entre les terminaux Sud et Ouest dont les travaux viennent de débuter. Parallèlement, nous investirons 1,6 milliard d'euros pour mettre aux meilleures normes nos équipements de sécurité, développer les activités commerciales (boutiques, bars et restaurant), l'immobilier de diversification (hôtels, bureaux), et les services en aérogare qui font partie du périmètre non régulé.
Quels sont vos objectifs en matière de commerces ?
Notre ambition est de poursuivre le développement des commerces entamé en 2006 lors de la mise en Bourse de l'entreprise. Entre 2006 et 2014, le chiffre d'affaires par passager dans les boutiques en zone internationale a quasiment doublé, passant de 9,8 à 18,2 euros et nous visons 23 euros en année pleine après la mise en service de tous les nouveaux équipements à l'issue de période 2016-2020. Nos priorités sont d'homogénéiser l'offre au sein des terminaux internationaux et d'enrichir le portefeuille de marques, avec une offre allant du luxe à des marques accessibles à tous. Par ailleurs, nous allons faire de la promotion dans les pays cibles d'origine des touristes, d'abord en Chine et en Russie, pour continuer à accroître la notoriété en amont de l'arrivée à Paris. Nous devons tirer le meilleur parti de notre modèle de joint-venture, qui fonctionne bien aujourd'hui dans les commerces et la publicité, en l'étendant aux bars et restaurants via la création d'une coentreprise de restauration rapide avec SSP.
Et pour développer l'immobilier ?
Notre objectif est d'assurer une croissance de 10% à 15% des loyers externes entre 2014 et 2020. Si nous avons multiplié par deux l'offre hôtelière sur nos plateformes aéroportuaires, il nous faut à présent mettre l'accent sur le rajeunissement du parc immobilier existant et le développement de nouvelles surfaces en particulier autour des activités Cargo. En effet, je souhaite que Paris garde son leadership européen sur le fret et nous avons un certain nombre de territoires notamment à Charles-de-Gaulle où nous pouvons accroître l'offre d'entreposages cargo. FedEx pourra continuer à se développer sur son hub de Roissy et nous sommes à la recherche de nouvelles compagnies cargo.
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Quelles sont vos ambitions à l'International ?
Notre priorité c'est que nos bases parisiennes soient les témoins de la qualité d'Aéroports de Paris. C'est pour cela que nous investissons fortement dans l'amélioration de nos infrastructures parisiennes pour nous hisser au niveau des meilleures références européennes que sont Londres Heathrow et Amsterdam Schiphol. Pour autant, le savoir-faire des ingénieurs, des exploitants, des constructeurs d'Aéroports de Paris, doit pouvoir s'étendre à l'international. C'est une richesse à la fois pour les actionnaires qui trouveront de la rentabilité et pour les collaborateurs qui trouveront des développements de carrière.
Quel est le « cahier des charges » ?
Notre cahier des charges à l'international se fonde sur quatre piliers. Il faut que les projets soient suffisamment complexes pour mettre en jeu toutes nos compétences, que nous ayons un contrôle effectif, que la croissance soit supérieure à celle de Paris et que la profitabilité soit au-dessus de notre coût du capital. Mon ambition, au cours de la période 2016-2020, c'est que l'international devienne le troisième métier du groupe en termes de contribution au résultat opérationnel courant.
Quel est le profil de l'aéroport idéal à l'international?
Le profil idéal, c'est une concession aéroportuaire de longue durée, sur un site complexe, dans un pays émergent avec une situation politique raisonnablement stable. Aussi paradoxal que cela puisse paraître compte tenu des tourments au Moyen-Orient, le projet en Iran, sur lequel nous travaillons aujourd'hui, paraît correspondre à ces critères. C'est un pays à haut niveau d'éducation avec des ambitions de croissance soutenue et durable qui envisage de moderniser l'aéroport international Iman Khomeini de Téhéran sur lequel nous travaillons.
Pour autant, le développement à l'international n'est-il pas aléatoire puisqu'il dépend d'appels d'offres dont on ne peut prévoir l'issue ?
C'est un pari qui est raisonnable, sachant que le portefeuille d'aéroports étrangers que nous exploitons aujourd'hui va voir sa contribution croître beaucoup plus vite que celle de nos autres activités. Je pense en particulier à TAV Airports, dont nous sommes actionnaires à hauteur de 38% et à la concession de l'aéroport de Santiago du Chili que nous avons remportée avec Vinci, qui affichent des taux de croissance supérieurs à celui de Paris.
Y-a-t-il d'autres projets à l'international en partenariat prévus avec Vinci?
Nous travaillons très bien avec Vinci, sur l'aéroport de Santiago du Chili, dont nous avons pris en main ensemble la concession pour une durée de 20 ans depuis le 1er octobre. Pour autant, nous n'avons pas encore identifié d'autres collaborations ni avec Schiphol (Amsterdam) ni avec Vinci. La priorité est de consolider le développement de notre partenaire turc TAV.
En 2020, la concession de la gestion de l'aéroport international d'Istanbul sera proche de s'achever ? Comment comptez-vous compenser cette perte ?
La concession de l'aéroport d'Istanbul Atatürk s'achève le 2 janvier 2021 et nous savons aujourd'hui qu'il faudra trouver des relais pour TAV Airports qui normalement n'aura plus à l'exploiter à compter de cette date. Heureusement, TAV Airports a beaucoup d'autres aéroports en exploitation en Turquie (Ankara, Izmir, Bodrum, Gazipasa), en Arabie saoudite, en Géorgie etc.
Air France a annoncé un plan de réduction de voilure qui prévoit le retrait de 5 gros-porteurs à l'été 2016 et de 9 autres à l'été 2017 si des négociations avec les syndicats sur des mesures de productivité. Quel sera l'impact pour ADP ?
Nous jouons gagnant sur l'avenir d'Air France. Je reste convaincu qu'un accord qui évite une diminution des lignes d'Air France est possible.
Si ce n'est pas le cas ?
Il faudrait regarder les conséquences. Je ne fais pas partie de ceux qui pensent que la diminution des lignes d'Air France pourrait être facilement remplacée par d'autres, mais je fais confiance à la compagnie pour opérer les éventuels choix de fermetures nécessaires sur des lignes qu'il serait possible de rouvrir aisément.
Le montant des redevances d'ADP est souvent pointé du doigt par certains pour expliquer les difficultés d'Air France. Que répondez-vous ?
Je rappelle que les redevances d'Aéroports de Paris seront gelées en 2016 et ne représentent que 2% des charges d'exploitation d'Air France et que les efforts de productivité en interne sur lesquels nous nous engageons entre 2016 et 2020 vont permettre de diminuer de 8% le coût par passager. Cela suppose des efforts considérables demandés aux collaborateurs d'ADP. Je voudrais être sûr qu'Aéroports de Paris n'est pas pris, de temps à autre, comme un bouc-émissaire facile.
Le projet CDG Express, une liaison ferroviaire rapide entre Roissy et le centre de Paris en 2023 prévoit une taxe sur les compagnies aériennes. Est-ce le bon timing d'officialiser cette une taxe qui risquerait de donner du grain à moudre aux syndicats d'Air France ?
La question n'est pas celle de l'éventuelle contribution des utilisateurs potentiels, mais celle de l'urgence à faire le projet. C'est le meilleur timing au moment où nous sommes happés par le court termisme que d'assurer notre avenir par des décisions qui engagent le demi-siècle à venir. Il n'y a pas de meilleur moment au moment où la France semble anxieuse de son avenir que de prendre des décisions aussi structurantes pour le long-terme. Le climat ambiant n'entamera jamais notre détermination absolue à sauvegarder le long terme et les emplois de nos enfants. C'est un projet d'intérêt commun.
Aéroports de Paris est candidat à l'achat des parts qu'entend céder l'Etat dans le capital de l'aéroport de Nice. Comment articuler les opérations à Paris et Nice?
Si nous sommes candidats, c'est que nous savons qu'il n'y a pas de conflits d'intérêts, que nous pourrions être utiles et y trouver un bénéfice. L'optimisation des commerces, la valorisation de l'immobilier, la recherche de nouvelles compagnies pour cet aéroport peuvent être parfaitement réalisées en parallèle de notre développement à Paris. Même sur du long-courrier. D'autant plus que je suis conscient du vœu de Christian Estrosi de développer Nice comme un lieu de destination et de ne pas en faire uniquement un aéroport de correspondances.
La marque Aéroports de Paris sera-t-elle conservée ?
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