Pourquoi les dirigeants des PME françaises manquent d'ambition

Une étude exhaustive réalisée par l'association Ariane, spécialisée dans l'étude des PME, dresse un portrait précis de leurs dirigeants. Contrairement à une idée répandue, les patrons de PME ne cherchent pas forcément à développer leur entreprise. Ils veulent éviter d'avoir à gérer une crise de croissance et craignent les nouveaux concurrents.
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Que savons nous réellement des dirigeants de PME ? Qui sont-ils ? Quels sont leurs blocages face aux seuils de développement de leur entreprise ? Souhaitent-ils vraiment que leurs PME grandissent ?
Autant de questions, parfois iconoclastes mais rarement posées, auxquelles tente de répondre (et y parvient !) un ouvrage intitulé « Qui sont vraiment les dirigeants de PME ? » (Editions EMS, 191 pages ; 15 euros), placé sous la direction scientifique de Didier Chabaud, président de l'Académie de l'Entrepreneuriat et de l'innovation et professeur d'économie à l'université d'Avignon. Cette initiative revient à l'association Ariane compétences & Management dont la vocation est de favoriser la mise en réseau de tous ceux qui veulent contribuer à la formation continue des cadres et dirigeants, en particulier de PME et de TPE.

48% des patrons de PME ont plus de 65 ans

Le livre révèle d'abord quelques données peu connues, issues d'un sondage réalisé par Ariane auprès de 483 PME de 10 à 250 salariés, qui montrent surtout l'extrême diversité des « styles » de PME. Le patron de PME est un homme dans 73% des cas. Il est relativement âgé puisque 48% ont plus de 65 ans et 9% seulement moins de 50 ans. Dans 27% des cas, le dirigeant est un fondateurs ou un héritier (22%). Il est aussi parfois un repreneur (13%) ou un ancien salarié (13%). Il est surtout, fait peu connu, dans 70% diplômé de l'enseignement supérieur.
S'agissant de la pérennité des PME, 39% ont plus de trente ans et 23% moins de 12 ans. Les « petites » PME sont dominantes : 83% comptent 10 à 49 salariés ; 14%, de 50 à 149 salariés... et seulement 3%, de 150 à 249 salariés.

La référence: le Mittelstand allemand

C'est peut-être là que se situe la principale différence avec l'Allemagne et son fameux Mittelstand, c'est-à-dire ces PME industrielles de taille intermédiaire qui assurent à travers le monde le succès du « made in Germany ». Outre-Rhin, les PME sont plus grandes, 12% ont entre 150 et 249 salariés, et elles ne sont « que » 75% à avoir moins de 49 salariés. Ce qui n'est pas sans conséquence sur le chiffre d'affaires. La majorité des entreprises françaises tablent sur un chiffre d'affaires (CA) plus faible que leurs homologues allemandes : 12% des PME françaises prévoient un CA inférieur à 1 million d'euros et 14% entre un et deux millions, contre respectivement 4% et 8% pour l'Allemagne.

S'agissant des performances à l'exportation, la France décroche aussi par rapport à son voisin d'outre-Rhin. 48% des PME françaises n'exportent pas (28% seulement pour les allemandes) et seules 13% exportent plus de 50% de leur chiffre d'affaires contre 18% en Allemagne. A cet égard, si 15% des entreprises industrielles allemandes ont des filiales à l'étranger, elles ne sont que 9% dans ce cas en France. On touche là au c?ur du problème de la compétitivité des PME françaises. Mais, contrairement à une idée reçue, l'étude d'Ariane montre que tous les dirigeants de PME françaises ne sont pas des forcenés du développement.

71% des patrons de PME ne souhaitent pas se développer...

Bien au contraire. On peut même dire que l'intention de développement des patrons de petites entreprises est très modérée : 71% souhaitent garder une taille comparable, alors que 19% cherchent à  se développer le plus possible et 8% à doubler de taille.
Comment expliquer ce manque d'ambition des dirigeants ? Selon Ariane, une première explication réside dans la crainte de vivre une « crise de croissance ». En effet, prévoir un développement important du chiffre d'affaires ou de la taille des entreprises conduirait les dirigeants à revoir deux caractéristiques prépondérantes dans la vie d'une organisation : la structure et le type de management. Grandir impose forcément de repenser l'organisation de l'entreprise (procédures, décentralisation de la décision, etc.).

... pour ne pas gérer une crise de croissance et de peur de la concurrence.

En outre, une PME (surtout dans l'industrie) est positionnée verticalement à un certain niveau en fonction de sa compétence et de son domaine d'intervention. La recherche de croissance doit donc souvent passer par un élargissement de ce rayon d'action. Ceci peut donc induire un risque plus important lié à des montants de commandes plus élevés et ainsi conduire l'entreprise à devenir plus dépendante de grands donneurs d'ordre. De plus ceci met l'entreprise en face de nouveaux concurrents, peut-être de taille supérieure et plus expérimentés.

Autant de décisions difficiles à prendre, surtout pour des patrons qui sont assez âgés. A cet égard, l'étude d'Ariane se penche également sur les besoins de formation des dirigeants de PME pour faire face aux défis de la mondialisation ainsi que sur le problème de la transmission des PME.

Au final, cette étude est une mine d'enseignements. Pour s'y retrouver dans les méandres des problématiques liées aux PME, il ne faut pas hésiter à suivre ce fil d'Ariane.
 

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