OPINION. Depuis plusieurs semaines, les hôpitaux français intensifient leurs exercices de préparation aux crises majeures. Qu’il s’agisse d’un afflux massif de victimes, d’une pandémie inédite, d’une cyberattaque paralysante ou d’une coupure prolongée d’électricité, les soignants s’entraînent à répondre à des situations extrêmes. Par Marie-Léandre Gomez, professeur à l’ESSEC, responsable scientifique de projets de recherche sur la coordination médicale en situation de crise.
Le Canard enchaîné a affirmé avoir « mis la palme sur des documents internes demandant aux agences régionales de santé de préparer les soignants à un possible engagement majeur ». Mais ce risque est en réalité identifié depuis un certain temps. En 2024, le dispositif ORSAN (ORganisation de la Réponse SANitaire), en libre accès sur Internet, le mentionnait déjà, à côté des risques terroristes et d'accidents de grande ampleur.
Faut-il pour autant s'affoler ? Non, se préparer à des situations de crise ne les fait pas advenir. En revanche, une telle mobilisation a l'avantage de susciter une dynamique d'apprentissage collectif très bénéfique pour l'organisation. Les entreprises, parfois en retard sur ces questions, auraient donc tout intérêt à s'inspirer des meilleures pratiques hospitalières actuelles.
Après avoir été mis à rude épreuve lors des attentats de 2015 à Paris, puis lors de la pandémie Covid, les hôpitaux ont en effet appris de leurs difficultés. La préparation des Jeux olympiques, dans une période géopolitiquement compliquée, a renforcé leur motivation. Ils multiplient aujourd'hui les exercices de simulation et améliorent leurs modalités de préparation à tout type de crises.
Il s'agit pour eux d'être capables d'accueillir un afflux de patients, par exemple atteints par un nouveau virus, ou victimes d'un accident ou d'une catastrophe naturelle, mais aussi de pouvoir fonctionner dans des environnements dégradés. Le risque de cyberattaques est très élevé. Comment continuer à soigner quand les ordinateurs et tous les équipements (scanners, IRM, robots chirurgicaux...) ne répondent plus, ou vous envoient des informations erronées ? Le blocage des infrastructures électriques fait aussi partie de scénarii travaillés, ainsi que les pénuries d'eau, de médicaments ou d'autres ressources clés.
Les hôpitaux les plus en pointe augmentent peu à peu les niveaux de difficulté et incluent des événements extrêmes et des situations de sur-crise, avec plusieurs catastrophes qui surviennent au même moment, des dirigeants incapables de jouer leur rôle de leader, des soignants qui ne peuvent pas rejoindre leurs postes...
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Les entreprises vont aujourd'hui rarement aussi loin. Pas facile pour elles d'accepter que des failles apparaissent aux entraînements alors que l'échec reste largement un tabou. Beaucoup d'entre elles rechignent à potentiellement mettre en difficulté les dirigeants et optent souvent pour des simulations qui finissent par des « happy ends ».
La plupart n'acceptent pas non plus la présence d'observateurs extérieurs lors de ces exercices, au contraire des hôpitaux les plus avancés qui tirent un grand profit de ces regards venus d'autres horizons : dirigeants d'autres hôpitaux, militaires, pompiers, responsables de cellules de crise d'aéroports ou de centrales nucléaires, chercheurs spécialisés dans la sûreté... Des observateurs qui permettent aux équipes de repérer les fragilités des dispositifs, sans langue de bois, et de progresser vraiment d'une fois sur l'autre.
La création d'une fonction de responsable de crise pourrait également inspirer les entreprises. Il s'agit, à l'hôpital, de médecins choisis pour leur bonne connaissance de l'établissement, qui se construisent une expertise (référents radioactivité, afflux massif de victimes, cyberattaques...) et qui travaillent systématiquement en équipe lors des simulations, progressant ainsi ensemble et diffusant ensuite leurs compétences autour d'eux.
Les entreprises ont trop rarement cette culture de la formation continue et collective des responsables. Souvent, par exemple, le référent cybercrise est simplement le directeur informatique, qui travaille avec ses équipes. Associer ces référents à toutes les simulations, y compris hors de leur domaine d'expertise, est pourtant indispensable pour développer une large culture de crise et que l'organisation parvienne à continuer à fonctionner le jour où le risque se concrétise.
Avoir en tête des préoccupations telles qu'un engagement militaire majeur n'a rien d'agréable, mais qui aujourd'hui peut affirmer qu'une telle situation ne se produira pas ? Les conséquences en seraient bien différentes pour les hôpitaux qu'une nouvelle pandémie, une catastrophe naturelle, ou même une attaque terroriste.
Il est important de s'interroger sur les difficultés auxquelles les hôpitaux auraient à faire face sur la durée, comment les gérer, comment coordonner au mieux l'offre de soins et identifier les actions à mener dès à présent. Mais surtout, comme pour tout scénario extrême nouveau, cette préparation développe des compétences transférables (triage, médecine de catastrophe, gestion du stress), renforce la culture de la coordination et l'agilité des équipes. L'anticipation de la rareté (lits, matériels, médicaments) peut aussi améliorer la gestion quotidienne et les réponses aux pics d'activité.
Les hôpitaux montrent qu'une prise de conscience peut engendrer des progrès rapides. Avec quelques mesures adaptées, une culture de pilotage de crise peut se mettre en place en l'espace de quelques mois seulement. Ceci, au moins, est une bonne nouvelle.
