Les processus de décision au cœur de la crise

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L'analyse des processus de décision, fussent-ils collectifs, montre comment l'excès d'optimisme, l'influence de la première proposition, le charisme des initiateurs, et l'autorité du décideur final biaisent toutes les décisions d'investissements, et pèsent sur leur rentabilité finale. Mieux vaut plusieurs scénarios d'investissement, analysés lors d'un bon débat de vrais experts. On peut apprendre à bien décider, estime Olivier Sibony, directeur associé senior chez McKinsey.

S'il est une chose que la crise actuelle illustre, c'est que des organisations performantes, dirigées par des managers compétents et entraînés, ont pu prendre des décisions hasardeuses. Les raisons invoquées ne manquent pas. Certains invoquent la faiblesse des modèles analytiques, incapables de prévoir les risques systémiques. D'autres s'en prennent aux modes de rémunération, facteur de prise de risque anormale. D'autres encore, bien sûr, montrent du doigt quelques individus, vite transformés en boucs émissaires.

Si ces explications sont sans doute recevables, chercher des explications rationnelles du côté des outils, des incitations et des personnes n'épuise pas le sujet. Comme le montrent les progrès de l'économie comportementale, nos décisions sont en effet influencées, à notre insu, par des biais cognitifs qui ne sont pas de nature rationnelle.

Prenons l'exemple simple d'une décision d'investissement et observons quelques-uns des biais qui peuvent la perturber. En premier lieu, le plan initial sera souvent affecté par le biais d'optimisme (ou d'excès de confiance) de celui ou celle qui propose l'investissement : de nombreuses expériences ont montré que, dans tous les domaines, chacun d'entre nous a systématiquement tendance à se surestimer. Une fois la proposition d'investissement quantifiée, le biais d'ancrage en fera une référence dont il est difficile de s'écarter suffisamment : la première proposition influence toujours l'estimation finale (même de manière inconsciente).

L'évaluation de cette estimation sera ensuite affectée par l'effet de halo : notre jugement dépend en partie de la personne qui présente la proposition. Une fois venu le moment de débattre du projet, on échappera ensuite difficilement à des biais de groupe, qui incitent notamment les participants à s'aligner sur le point de vue supposé du décideur final. Ce dernier, enfin, sera sujet au biais de confirmation, qui le conduit inconsciemment à négliger des éléments qui réfuteraient son hypothèse initiale.

La recherche et l'expérience montrent à quel point il est difficile de se soustraire à l'influence de ces biais cognitifs (et d'autres du même genre). Il faut donc chercher dans le processus de décision, et non dans le talent d'un seul décideur, les moyens de limiter leurs effets. En d'autres termes, nous devons certes réfléchir au pourquoi, mais sans négliger le comment de nos décisions.

Pour mesurer l'effet du processus sur la qualité de la décision, McKinsey a analysé 798 décisions d'investissement. Chaque décideur a évalué, a posteriori, la qualité et l'exhaustivité des outils analytiques utilisés d'une part, et d'autre part, la qualité du débat et l'objectivité du processus de prise de décision. Entre ceux qui ont utilisé les outils d'analyse les plus avancés et ceux qui reconnaissent en être très loin, l'écart de performance est important : 2,7 points de retour sur investissement les séparent. Mais ceux qui ont aussi suivi un processus de décision rigoureux et objectif enregistrent une performance bien plus importante : le gain est de 7,3 points de ROI. En d'autres termes, il y a trois fois plus à gagner à utiliser un bon mode de prise de décision !

Qu'est-ce qu'un "bon" processus de décision ? Comment le formaliser en évitant l'écueil de la bureaucratie, le risque du "consensus mou", voire la dilution des responsabilités ? En un mot, les bons processus sont ceux qui - en s'adaptant bien sûr à un type de décision donné - minimisent l'impact des biais cognitifs sur la prise de décision.

Reprenons par exemple le cas des décisions d'investissement. Dans les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats, notre étude met en évidence quatre pratiques déterminantes, qui sont autant d'"antidotes" contre les biais évoqués plus haut. Ces entreprises admettent explicitement l'incertitude, en exigeant par exemple qu'on présente non seulement un projet, mais plusieurs scénarios possibles. Elles définissent et partagent ex ante les critères de décision sur lesquels les projets sont jugés. Elles organisent un débat réel avec des participants choisis sur des critères de compétence (spécifique au projet), et non seulement de rang hiérarchique. Enfin, elles encouragent dans ce débat l'expression et la discussion de points de vue divers, y compris contradictoires avec celui du leader.

On le voit, il ne s'agit nullement de rechercher un accord à tout prix, ni de décharger le décideur final de sa responsabilité. Au contraire, l'enjeu est de mobiliser l'intelligence collective d'une équipe de management en organisant une confrontation de points de vue riche et constructive - avec les implications qu'on imagine sur le style de management.

Concevoir des processus de décision efficaces n'est donc pas chose facile. Mais l'impact sur la qualité des décisions justifie largement que les dirigeants y consacrent plus d'attention : bien décider, c'est d'abord décider comment décider.

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