"L'un de mes premiers objectifs est de faire de Google un grand groupe qui a l'agilité, l'âme, la passion et la réactivité d'une start-up", a affirmé Larry Page, cofondateur de Google, pour justifier le changement de casting totalement inattendu annoncé jeudi dernier.

On comprend que le conseil d'administration de Google veuille changer de méthode. Non que le groupe marche mal. Ses résultats sont brillants. Le chiffre d'affaires 2010 dévoilé ce même 20 janvier affiche une croissance de 24 %, à 29,9 milliards de dollars, tandis que le bénéfice net bondit de 30 %, à 8,5 milliards de dollars. Une performance supérieure aux attentes. Mais cela ne suffit plus à contenter le Nasdaq. En trois ans, le bénéfice net du géant a doublé, mais son cours de Bourse n'a progressé que de 4,9 %.

Certains voient Google devenir une sorte de Microsoft, une comparaison qu'il faut prendre pour une insulte dans la Silicon Valley. Le cours de Bourse de Microsoft sur trois ans affiche une triste baisse de 15 %. Même le centenaire IBM fait mieux : + 40 %. La nouvelle référence qui éclipse tout, c'est Apple bien sûr : + 252 % en trois ans sur le Nasdaq. Et la nouvelle menace s'appelle Facebook.

Mais il ne suffit pas de remettre aux commandes l'un des deux fondateurs de l'ex-start-up, pour redevenir une start-up. Google est désormais un groupe de plus de 24.000 salariés. Certes, la nouvelle organisation sera simplifiée. Car si Eric Schmidt était le PDG depuis 2001, c'était en réalité une troïka qu'il formait avec Larry Page et Sergey Brin, trop jeunes alors pour diriger seuls une telle entreprise. Sergey Brin reconnaît que ce trio a peut-être apporté un peu de confusion. "Nous voulons montrer clairement aux dirigeants à qui ils doivent adresser leurs e-mails", a-t-il expliqué. Larry Page sera-t-il en mesure de répondre à chacun de ses managers ? Probablement pas. L'inventeur du "page rank", le principe technologique sur lequel le moteur de recherche s'est imposé, n'est plus le "startupper" qu'il a été. Cela fait plusieurs années qu'il cogère un groupe qui a bien changé.

Changé, parce qu'il a grandi. Google est aujourd'hui bien plus puissant qu'un Apple, même si sa valeur boursière est inférieure (200 milliards de dollars contre 280 milliards). Utilisés par quatre internautes de la planète sur cinq, ses algorithmes sont les huisseries universelles pour accéder à la Toile. Pas étonnant que le moteur de recherche voit ses agissements auscultés par les gardiens de la concurrence à Bruxelles, Séoul ou Paris. Entreprises du monde entier en quête de débouchés, particuliers à la recherche de bonnes affaires, d'emplois, d'informations ou de loisirs, tous sont concernés par Google.

Le moteur de recherche s'est mué en multinationale. Les services commerciaux, services juridiques et autres services centraux sont venus alourdir les rouages qu'ils étaient censés sécuriser. Le groupe américain fait même du lobbying et de la politique, tout comme Microsoft. Eric Schmidt ne fait rien d'autre lorsqu'il annonce le 9 septembre, au sortir d'un rendez-vous avec Nicolas Sarkozy, que son groupe va créer un centre de recherche et développement à Paris et investir 5 à 10 millions d'euros dans un institut culturel européen.

Si le processus de décision est aujourd'hui plus long, ce n'est pas nécessairement qu'il est inadapté. Sauf quand certaines procédures virent à la bureaucratie. Si le remplacement de Mats Carduner à la direction générale de Google France par Jean-Marc Tassetto a pris neuf mois, c'est en partie en raison de l'extrême complexité d'un système de cooptation maison.

Quand Google est pris en défaut avec des infos personnelles illégalement collectées par Street View, ou par le lancement raté de son service communautaire Google Buzz, c'est toute l'image de la marque qui est affectée et donc sa crédibilité commerciale. Sans adopter un comportement de rentier, le groupe de Mountain View doit limiter ses prises de risque.

Cet embourgeoisement est la rançon du succès. Mais les inconvénients sont clairs. Pour rester attractif alors que certains de ses meilleurs ingénieurs cèdent aux sirènes de Facebook ou de start-up plus sexy, le groupe Internet a augmenté cet hiver de 10 % l'ensemble de ses salariés. Tout le contraire d'une start-up où les talents sont souvent peu payés, mais fortement intéressés au capital.

Autre illustration de l'embourgeoisement, les discussions avortées pour racheter Groupon, le dernier site à la mode. Google utilise son cash pour acquérir les innovations qui ne germent plus en interne. Les start-up, c'est les autres ! Un constat certainement douloureux pour Larry Page. Qui va tenter de prouver le contraire.