Entreprises, comment gérer l'accélération du temps

Le nouveau monde que nous découvrons chaque jour n'a pas été provoqué par la crise. Celle-ci n'en est que le révélateur et l'accélérateur. Les entreprises sont à l'avant-garde des mutations qui le caractérisent. Le premier choc que nous vivons concerne l'irruption du numérique et des sciences du vivant, qui annonce de profonds bouleversements dans la façon de travailler, de produire et d'échanger. Le second choc est lié au transfert du moteur de la croissance mondiale de la zone Atlantique vers la zone Pacifique. Dans presque tous les secteurs d'activité, la crise a été utilisée par les entreprises de façon très pertinente pour accélérer les transformations, abaisser les coûts de production et remettre à plat un certain nombre de vieux dogmes. En 2009, les entreprises ont réalisé des réductions drastiques de leurs coûts et de leurs besoins en fonds de roulement. Elles ont diminué leurs investissements. Leur priorité était de gérer la trésorerie et de survivre. En 2010, l'activité des grands groupes européens s'est globalement améliorée. Toutefois, nombre de PME n'ont pas encore reconstitué leurs profits et continuent d'éprouver des difficultés.

Nous savons que le court terme guide les processus de décision de nos sociétés, qu'ils soient politiques, économiques ou financiers. Depuis longtemps, le fonctionnement des entreprises est impacté par ce culte de l'immédiat qui ne cesse de raccourcir notre horizon de réflexion. Le dernier Baromètre Phi réalisé par CSC auprès des directions financières européennes montre que la crise a contribué à accélérer l'axe temps dans tous les secteurs d'activité. Les cycles de l'entreprise, qu'il s'agisse de R&D, de production, de marketing, de vente... se sont encore raccourcis.

L'axe temps est en train de changer la façon dont les dirigeants prennent leurs décisions. Les entreprises doivent être capables de réagir à tout moment, de réviser immédiatement l'allocation de leurs ressources, de réévaluer sans cesse les risques et les opportunités à trois mois, comme ceux à trois ans. 72 % des directeurs financiers européens estiment que la maîtrise de l'horizon temps est une priorité. La question qui se pose à chaque dirigeant est la suivante : comment gérer le court terme tout en saisissant les opportunités à moyen et à long terme ? Pour piloter leur entreprise, les dirigeants utilisent un double référentiel d'horizon de temps. Deux modes de pilotage adaptés aux différents cycles de l'entreprise doivent coexister. À court terme, un pilotage en mode réactif destiné à veiller aux risques et à sécuriser l'atteinte du résultat. À moyen et long terme, un pilotage en mode prospectif destiné à identifier de nouvelles opportunités et à gérer une trajectoire en tenant compte des éléments opérationnels et financiers. Désormais, l'objectif des dirigeants est de se projeter au-delà de la crise et de tirer parti des mutations en cours. Les entreprises doivent répondre à l'accélération des cycles par un pilotage à court terme plus efficace et par une implication plus forte dans la stratégie à long terme. Elles doivent améliorer la qualité de leur pilotage et leur capacité d'anticipation.

Tout d'abord, la visibilité s'est fortement réduite. Dans certains secteurs, les carnets de commandes ne sont plus remplis qu'avec un horizon de deux à trois mois contre six à douze mois auparavant. Ainsi, les dirigeants doivent disposer d'outils de pilotage leur permettant de prendre des décisions stratégiques dans un délai très court. Ensuite, la nature des risques comme le cadre réglementaire sont en constante évolution. La planification et les prévisions d'activité sont encore plus difficiles. Or, une approche prévisionnelle est indispensable pour donner une orientation future à l'entreprise. La vraie croissance ne se fait pas par un surcroît d'endettement public mais par l'innovation, l'investissement, l'échange et le profit, qui demeurent les seuls moyens d'assurer notre développement. L'économie mondiale dispose de moteurs exceptionnels.

L'entrée dans la modernité des classes moyennes des pays émergents, l'augmentation de la population mondiale de près de 3 milliards d'habitants en quelques décennies, la vague d'innovations exceptionnelle qui commence à peine à se déployer... marquent l'amorce d'un cycle de forte croissance sur une longue période. L'un des enjeux de la reprise réside dans la capacité des entreprises à redéfinir des plans de développement. Pour maintenir leur rang dans le nouvel univers concurrentiel, elles vont devoir mettre en oeuvre une politique d'investissement active, notamment là où se trouve la croissance. Leur essor et leur succès sont vitaux pour notre société.