Comme le dit un proverbe africain, « quand on a un marteau dans la tête, on voit tous les problèmes sous la forme d'un clou ». Ou encore : « le blanc a une grande bouche mais de très petites oreilles »... Et si l'érosion continuelle des parts de marché des sociétés françaises en Afrique ces dix dernières années s'expliquait aussi à la lumière de ces aphorismes ? Nos entreprises tenteraient non pas d'offrir au consommateur africain ce dont il a besoin (ce qu'il peut s'offrir), mais ce qu'elles produisent, passant trop souvent à côté de marchés florissants (sur les dix dernières années, le taux de croissance annuel moyen de l'Afrique était de 7% et une classe moyenne - de 140 millions à 350 millions de personnes selon les sources - a émergé sur le continent). La fin de la situation privilégiée dont ont longtemps bénéficié nos entreprises sur le continent, notamment dans ce qu'on appelait de façon significative le « pré carré » africain francophone, est documentée dans une note du Trésor français d'avril 2016 : nos parts de marché en Afrique subsaharienne ont été divisées par deux en dix ans au profit des grands pays émergents (essentiellement la Chine), passant de 7 % en 2005 à 4 % en 2015, quand celles de la Chine augmentaient de 8 % à près de 22 %.

 Le choix délibéré de la frugalité

Ce déclin n'est pas irréversible et de nombreux acteurs hexagonaux, de toutes tailles et sur des secteurs très variés, ont pris des mesures radicales pour se réinventer et pour offrir aux marchés d'Afrique ce dont ils ont réellement besoin, leur permettant au passage de battre leurs concurrents chinois, indiens ou turcs qui proposent pourtant des produits très bon marché.

Certaines entreprises françaises ont délibérément fait le choix de la frugalité. En « taillant à l'os » dans les coûts, dès la conception des produits, elles ont promu une offre peu chère (low cost) et rustique, parfaitement adaptée aux budgets locaux, sans fioritures ou options inutiles mais à la qualité - contrairement par exemple à ce que les africains appellent dédaigneusement les « chinoiseries ». La vieille 504 Peugeot en fin de course a ainsi fait place dans beaucoup de pays d'Afrique du Nord à des Logan flambant neuves. Car Renault a fait le choix judicieux d'investir massivement au Maroc pour produire des voitures adaptées à un consommateur maghrébin trop longtemps laissé entre les mains des concurrents asiatiques (Isuzu, Toyota, etc.). Son usine de Tanger produit près de de 300 000 voitures par an et permet au Maroc de satisfaire un marché local en forte croissance, tout en bénéficiant de près de 4 milliards d'euros d'exportations supplémentaires par an.

Clinifit ou l'innovation française dans la santé africaine

D'autres acteurs hexagonaux ont retravaillé leur offre en misant sur des concepts technologiquement innovants et sur la « chance » que constitue paradoxalement le retard de l'Afrique sur certains secteurs (permettant le phénomène de « leapfrogging », rendu célèbre dans le secteur de la téléphonie). Orange a ainsi su surfer depuis quinze ans sur la généralisation du mobile sur le continent, où elle compte plus de 100 millions de clients (soit environ 45 % des clients globaux du groupe) dans 20 pays. À plus petite échelle, 15 PME du Nord de la France ont créé la société Clinifit. Celle-ci propose un hôpital pour un coût de construction et de maintenance en moyenne cinq fois inférieur à celui d'un établissement classique, permettant de pratiquer des tarifs en ligne avec le pouvoir d'achat de la patientèle locale, sans transiger sur les normes de qualité (alignées sur les standards européens).

Engagée dans un processus « d'innovation frugale », Clinifit réinvente de fond en comble la médecine en l'adaptant aux besoins et aux moyens de l'Afrique, grâce à des techniques de construction modernes (techniques pré-constructives, projet « clefs en main »), à une offre médicale innovante (chirurgie non invasive, médecine ambulatoire uniquement). Une nouvelle offre particulièrement adaptée à un secteur de la santé africain souffrant d'un retard considérable (nombre de lits d'hôpital dix fois inférieur aux recommandations de l'OMS).

Comment Bel, Danone et Eiffage africanisent leurs produits

Par ailleurs, les acteurs français les plus performants travaillent à « l'africanisation » de leur offre, partant du principe basique que « le consommateur africain n'est pas un occidental ou un chinois comme les autres »... L'entreprise Bel propose ainsi une gamme de produits laitiers « tropicalisés » (la célèbre « Vache qui rit ») qui se conservent à la température ambiante qui est celle des épiceries de quartier. L'entreprise Fan Milk, dont Danone a pris le contrôle, a construit son succès en Afrique de l'Ouest en distribuant ses produits directement dans la rue via une force commerciale de 30 000 vendeurs à vélo (« Fan Milk Bikes ») qui proposent les produits à l'unité, faute de réseau de distribution moderne.

Dans le secteur du BTP, souvent présenté comme peu innovant, une société comme Eiffage a remporté des marchés en Afrique de l'Ouest et centrale en proposant des solutions innovantes permettant d'adapter les chantiers à la contrainte climatique (notamment saison des pluies violentes), grâce à une offre adaptée (techniques pré-constructives, gestion de chantier ad hoc).

Pallier les carences des États, un secteur porteur

Enfin, certaines entreprises privées pionnières tentent de pallier les déficiences des États africains en offrant des « services essentiels » trop longtemps négligés, comme l'éducation et l'énergie, grâce à des innovations rendues possibles par le digital et le mobile. La société Open Classrooms offre ainsi via ses MOOC (cours digitaux) une éducation de qualité, en français (langue parlée par plus de 100 millions de locuteurs sur le continent) à un vaste public d'étudiants peu ou pas pris en charge par des systèmes éducatifs publics souvent à bout de souffle (l'université Cheikh Anta Diop, à Dakar, compterait 80 000 étudiants pour une capacité maximale de quelque 40 000 étudiants). Dans le secteur de l'électricité, le fonds d'investissement français I&P a investi dans une société d'énergie solaire décentralisée nommée Persistent Energy Ghana (PEG), une déclinaison locale de la société pionnière M-Kopa (30 000 clients au Kenya).

Le processus darwinien qui a violemment érodé l'influence économique française en Afrique depuis dix ans n'est pas une fatalité. Pour gagner la bataille de l'exportation et saisir les formidables opportunités commerciales qu'offre un continent africain devenu incontournable, les sociétés françaises doivent s'auto-administrer un solide cocktail de vitamines à base d'innovation, de frugalité, et d'africanisation.

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