Le cadeau d’adieu empoisonné de Carlos Tavares
Denis Lafay
Carlos Tavares a opté pour le quasi « tout télétravail », imposé aux métiers et fonctions éligibles en 2021.
Reuters
Denis Lafay
Carlos Tavares a opté pour le quasi « tout télétravail », imposé aux métiers et fonctions éligibles en 2021.
Reuters
La démission - ou éviction - surprise du directeur général de Stellantis Carlos Tavares a des causes désormais bien connues selon un enchainement lui aussi classique : retournement brutal des résultats (effondrement de la marge opérationnelle, chute du cours de bourse), juxtaposition d'erreurs (accumulation de stocks outre-Atlantique, chasse exacerbée aux coûts, sous-investissements, parts de marché en recul en Europe, bugs mécaniques, suspicions sur la fiabilité et la qualité de certains véhicules, stratégie commerciale et politique de marques contestables, communication confuse, etc.), conjoncture et perspectives sectorielles délétères, et comme souvent en situation de crise, divorce avec les instances de la gouvernance décisionnelle sur la stratégie de riposte à adopter.
Dans le cas Tavares, on peut ajouter aussi une spirale étourdissante, irrationnelle, parfois incompatible avec le temps de l'entreprise industrielle et automobile, avec le temps de l'innovation, et avec le temps de tout corps social ; accomplit-on une telle fusion structurelle, capitalistique et familiale, réussit-on la cohabitation cohérente de quinze marques sur les cinq continents, mène-t-on de front de colossales échéances ou transformations industrielles, sociales, commerciales en privilégiant la simultanéité aux cadences successives ? Vitesse n'est pas précipitation. Au final, c'est le délitement irréversible de la confiance que conclut le départ de celui qui, il y a encore peu, rayonnait au point d'obtenir de ses actionnaires des rémunérations incomparables - 36,5 millions d'euros au titre de l'exercice 2023.
La confiance, c'est elle aussi que le modèle organisationnel voulu par Carlos Tavares pour « aller toujours plus vite » et « économiser toujours davantage » a rompue. Ce modèle d'organisation, curieusement, n'a pas été pointé par les observateurs depuis qu'au printemps les fissures sont apparues dans une stratégie qu'on croyait invulnérable. Or ses effets, insidieux, sur l'avenir du groupe pourraient s'avérer tout aussi redoutables que ceux, visibles, recensés ci-avant. Ce modèle, c'est le quasi « tout télétravail » imposé aux métiers et fonctions éligibles, instauré en 2021 dans le sillage de la pandémie Covid-19. Le cadeau de départ de l'auto-proclamé « psychopathe de la performance » s'annonce d'autant plus empoisonné que contrairement aux apparences aucun antidote efficace ne semble possible.
De l'aveu même des syndicats, commentant là les vœux des salariés, « revenir en arrière » serait difficilement envisageable. Comme l'illustre la crise sociale chez Ubisoft après que la direction a voulu dicter le retour dans ses murs à des collaborateurs qu'elle avait convaincu de s'installer à la campagne en télétravail permanent. Et d'ailleurs, rien n'indique qu'amender le programme originel « new Era of Agility », réglementant le télétravail et le flex office à tous crins, soit d'actualité chez Stellantis. Après tout, n'a-t-il pas fait ses preuves - et généré de substantielles économies d'immobilisation de bureaux et de frais de structure ? Et Carlos Tavares lui-même ne s'est-il pas complu de piloter le groupe dix jours par mois depuis le Portugal ?
Certes. Mais quid des répercussions à plus long terme sur le nerf de la guerre de toute entreprise industrielle : sa capacité d'innovation ? Et, en filigrane, sur les ressorts de son intelligence collective, qui se nourrissent des qualités évidemment techniques mais aussi humaines, sociales, managériales des participants ? Pour apporter une réponse, il est utile de faire un pas de côté.
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Ce pas de côté convoque un rapport a priori sans aucun lien avec le sujet, en réalité hautement instructif : issu de la Commission Enfants et Ecrans, il a été remis le 4 mai dernier à Emmanuel Macron. Qu'y trouve-t-on ? La surconsommation d'écrans affecte le sommeil, entame la qualité de la vue, favorise le surpoids, l'obésité et les troubles musculo-squelettiques, encourage la sédentarité, elle appauvrit les dispositions au langage, à la lecture, à l'attention et à l'apprentissage, elle anémie les performances cognitives. « Elle engendre en cascade des conséquences potentiellement graves sur la santé physique et mentale ». Et même sur le Quotient Intellectuel.
L'aéropage d'experts alerte également sur le phénomène de « technoférences », néologisme appliqué aux « interférences dans la relation générées par l'usage de l'écran » qui altèrent les « capacités socio-relationnelles ». Il rappelle que l'utilisation des réseaux sociaux est source d'isolement, qu'elle peut provoquer anxiété, dépression et conduites suicidaires sur des sujets déjà vulnérables. Il recense les effets, dévastateurs, de l'exposition aux contenus « pornographiques », « violents », et « haineux », et il fustige l'encagement dans des bulles algorithmiques et cognitives par la faute duquel - entre autres - on se ferme l'accès au pluralisme de l'information, des idées, des connaissances. Enfin, son investigation des manifestations sociétales est symptomatique. Le « vivre-ensemble », l'imaginaire commun, l'exigence éthique des rapports sociaux, des rapports de genre, du travail, sont potentiellement attaqués, en premier lieu par l'hyper-individualisation consubstantielle au phénomène.
L'enquête est-elle valable seulement pour les enfants et les adolescents ? « Il est difficile de répondre d'un point de vue scientifique, puisque l'étude a été circonscrite à ce public », commente pour La Tribune la rapportrice des travaux de la Commission, la neurologue Servane Mouton. Est-il pertinent de questionner l'extrapolation dudit rapport sur un public de travailleurs soumis au quasi tout télétravail ? « Totalement », poursuit-elle. Et pour cause : les dangers sur la santé physique et mentale, les méfaits sur les relations interpersonnelles - humaines et sociales -, les dégâts sur les facultés de penser par soi, de s'ouvrir à l'inconnu, d'imaginer, de partager, de co-construire, recensés dans le rapport font indubitablement écho aux interrogations que la stratégie de Carlos Tavares suscite sur la capacité du groupe Stellantis d'innover. Les explications de Claudia Senik sur les ferments de la créativité et de l'intelligence collective sont explicites.
L'économiste cite Paul Krugman, Prix Nobel d'économie en 2008, qui a théorisé l'importance de l'espace en économie (la notion d'économie géographique) à laquelle l'origine et le développement de la Silicon Valley peuvent être appliqués : « La raison de ce « succès » unique de créativité et d'innovation est que dans un même territoire physique sont concentrés universités, entreprises, organismes de recherche. En permanence, professeurs, salariés, entrepreneurs, investisseurs se croisent, partagent un verre ou une partie de tennis, échangent de manière informelle ». Ils vivent ensemble ce qu'une réunion zoom, cadrée et calculée, ne permet pas et qui pourtant fonde la dynamique d'invention, notamment celle dite de sérendipité : « l'imprévu », conditionné à la rencontre physique, impréparée, fortuite, lié au sentiment d'être considéré, inclus, socialisé, riche de l'inattendu (un silence, un sourire, une blague, une attitude).
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Imagine-t-on initier une créativité collective en chainant des potentiels individuels de créativité isolés, recroquevillés à leur domicile, l'esprit volontiers vagabond, exposés à différents déficits (de reconnaissance, d'affiliation, de sens, d'implication, de perspectives) ? « L'objet d'un collectif est d'être au même endroit en même temps. C'est évidemment là que chacun peut donner le meilleur de lui-même », poursuit la professeure à Sorbonne Université et à l'Ecole d'économie de Paris, également directrice de l'Observatoire du bien-être (CEPREMAP). Bref, le cadeau d'adieu de Carlos Tavares s'avère bien venimeux.
Denis Lafay