« Cherche mode d'emploi pour bien manager ». Voilà l'annonce que pourrait passer Édouard. Nouveau directeur d'un site logistique, il veut réussir vite avec l'adhésion de tous. Alors il cherche tous azimuts des conseils : livres, articles, pairs, prédécesseurs... En réalité, il ne récolte que des injonctions contradictoires. « Sois ferme mais souple » ; « Impose-toi et écoute-les » ; « Agis dès ton arrivée » ; ou au contraire « Ne touche à rien avant trente jours ».

Bref, à quel Saint patron se vouer ? Pas à Anne. Dirigeante d'une startup numérique, elle a toujours obtenu les meilleurs résultats avec un haut niveau d'exigence. À savoir viser la Lune pour atteindre les étoiles. Mais ses équipes ne suivent pas, manquent d'autonomie, ne s'engagent pas assez. Pourtant Anne donne la vision et affiche des objectifs clairs... Qu'est-ce qui coince ?

L'expérimentation de terrain

Comme Édouard et Anne, de nombreux dirigeants et managers cherchent une « bonne façon » de manager. Les pratiques piochées à l'extérieur ou dans leur expérience passée sont-elles vraiment la solution ? Pas toujours. Car elles les empêchent de s'interroger sur ce qui fonctionne pour eux dans leur contexte, avec cette culture d'entreprise, cette équipe, ce moment particulier, ce style qui est le leur. Une piste : ne plus chercher la bonne manière pour agir, mais agir pour connaître la bonne manière.

Choisir un management pragmatique, forgé sur les résultats de son action, expérimenté plutôt que pensé. Reste à savoir comment trouver ce qui fonctionne vraiment. En recherchant le feedback au sens premier, c'est-à-dire la réaction de son équipe à son geste managérial. Le terrain parlera alors mieux que les livres.

Quel est l'effet de mon action ? Va-t-il dans le sens de mes objectifs ? Anne mesure qu'en laissant trop d'autonomie à ses collaborateurs, ils sont perdus et se démotivent. À l'inverse quand elle les guide les premières semaines, ils apprennent et sont plus efficaces. En théorie, ces jeunes diplômés devraient monter plus rapidement en compétence mais ce n'est pas toujours le cas. Pourquoi ne pas s'ajuster ?

Quant à Édouard, il observe que le collectif réagit mieux quand il s'impose que lorsqu'il propose. Pourtant son prédécesseur était très participatif. Certes, mais aujourd'hui les équipes ont besoin d'être cadrées.

Apprendre en agissant avec le risque de se tromper

Concrètement, plutôt que de théoriser, il s'agit d'enchaîner des petites actions en mesurant systématiquement leur effet. L'avantage de ce pragmatisme, c'est de garder une dynamique d'action. Ce qui implique une logique d'essai-erreur, dans laquelle le manager choisit d'apprendre en agissant avec le risque de se tromper. Il peut tenter de déléguer davantage et voir jusqu'où cela s'avère productif. Faire l'exercice d'un style managérial différent sur une seule journée et en observer le résultat. Laisser l'équipe proposer qui sera présent au prochain événement. Dans cette expérimentation de terrain, le manager avance pas à pas, sans attendre de trouver la formule magique. Il fait de cette approche une pratique quotidienne où mieux vaut le faire que le parfaire.

Finalement, le manager réussira peut-être en faisant mentir modes et théories qui sont nombreuses et séduisantes, mais n'ont pas eu affaire à cette équipe-là dans cette maison-là. Un peu seul dans sa mission, le manager sourira en se rappelant que l'expérience est une chose que l'on acquiert... juste après en avoir eu besoin.