Entreprises : réagir aux catastrophes économiques et écologiques

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Des catastrophes telles que le tsunami, qui ont mis à mal les chaînes d'approvisionnement, montrent les limites du modèle du juste-à-temps. Aujourd'hui, priorité est donnée à la sécurisation des fournisseurs.

Depuis une trentaine d'années, les entreprises ont été contraintes de réduire leurs coûts pour résister à une concurrence toujours plus forte. Elles n'ont cessé de faire évoluer leur organisation autour de la localisation de chaque composant au meilleur coût. Trois dogmes ont notamment guidé leurs méthodes de production : le juste-à-temps, la mondialisation des fournitures, la standardisation des composants. Plusieurs incidents ont montré les limites de ces principes. Les systèmes de production en flux tendu, avec zéro stock, qui exercent une pression constante sur les fournisseurs pour des composants innovants et moins chers, ont alors été interpellés.

Ce fut d'abord le rappel de 9 millions de Toyota dans le monde, pour un problème de pédale d'accélérateur défectueuse. Ce fut ensuite un volcan islandais dont les épaisses fumées ont paralysé le trafic aérien en Europe pendant plusieurs jours. Ce fut enfin le tsunami japonais qui a provoqué des blocages dans la production et la logistique dans le monde entier. Chacun a pu constater que les interruptions de livraisons de produits manufacturés en provenance des sous-traitants ont paralysé les chaînes de fabrication situées en aval.

Ces catastrophes ont montré qu'aucune société n'est à l'abri des conséquences de tels événements, dans un contexte de mondialisation et d'interdépendance des sociétés. Dans la compétition internationale, les entreprises ont l'obligation, pour rester compétitives, de coopérer et de faire appel à des fournisseurs dispersés aux quatre coins de la planète afin de baisser leurs coûts et d'optimiser leur efficience. Bouleverser la stratégie du juste-à-temps leur coûterait beaucoup trop cher. Cependant, les entreprises ont tiré plusieurs enseignements de ces désorganisations. Le premier concerne l'accroissement du risque de rupture d'approvisionnement. La crise de 2008 a fait prendre conscience aux directions achats que le risque clé repose sur l'approvisionnement. Les récents événements ont confirmé que les chaînes de production sont de plus en plus longues, fragiles, et le risque de défaillance de plus en plus élevé.

Le deuxième enseignement est lié au mauvais recensement des fournisseurs. Les entreprises connaissent leurs partenaires directs. Mais elles ont parfois une appréhension moins précise de leur chaîne d'approvisionnement et de leur réseau de sous-traitants. Désormais, elles doivent en analyser la vulnérabilité et prendre les mesures nécessaires pour la limiter. Le troisième enseignement concerne le choix entre l'obtention des meilleurs prix et la garantie de sécurité d'approvisionnements. Le "Baromètre Achats", réalisé par CSC auprès des directeurs achats européens, montre que la succession des crises de nature différente a fait remonter la sécurité des approvisionnements parmi les priorités des directions achats, parfois devant la réduction des coûts. La fonction achats continue sa transformation. D'une part, les entreprises ont pris conscience que leur dépendance vis-à-vis des chaînes d'approvisionnement internationales les oblige à mieux gérer les risques, que ce soit en termes de qualité, de sécurité, de délais, ou sur le plan juridique. 62% des directeurs achats européens estiment que la gestion des risques est une priorité et un facteur essentiel de compétitivité.

D'autre part, les évolutions technologiques ont profondément transformé les fonctions achats. Le numérique et les projets collaboratifs apportent des innovations de rupture qui bouleversent les modèles économiques. Or, l'efficacité des systèmes d'informations constitue un enjeu central pour améliorer la contribution de la fonction achats à la performance de l'entreprise. Après la succession des crises, climatiques, écologiques, économiques, il apparaît légitime d'escompter une prise de recul des directions achats vis-à-vis de l'opérationnel et davantage de projection sur le moyen terme. Leur performance doit s'apprécier à l'aune de l'avantage concurrentiel qu'elles procurent à l'entreprise. Cela suppose d'abord que les forces commerciales et les fonctions achats travaillent ensemble. Il convient ensuite de faire évoluer les relations avec les fournisseurs stratégiques et de s'outiller au mieux pour répondre aux impératifs de pilotage et de reporting.

Certains groupes ont poussé la réflexion jusqu'à l'entente avec leurs concurrents pour mieux acheter, pour réinternaliser certaines activités, pour absorber des sous-traitants, voire pour faire du développement durable un vrai levier de compétitivité. C'est le cas, par exemple, de France Télécom et Deutsche Telekom, qui ont décidé de rapprocher leurs divisions achats avec l'objectif d'économiser 10% sur leurs achats d'équipements. Dans nombre d'entreprises, les remises en cause ont beaucoup progressé sous l'effet des récents événements. Lorsqu'une fonction gère jusqu'à 80% du chiffre d'affaires de l'entreprise, il est des habitudes qui doivent être bousculées.

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