Si cette transformation semble à portée de main des grands groupes voire des ETI, ces enjeux peuvent être de véritables défis pour des PME qui veulent grandir rapidement.  Les actionnaires familiaux de ces entreprises et les fonds d'investissement posent souvent la question de l'adéquation des ressources et des compétences pour accélérer, élever le niveau de jeu et surtout embarquer les équipes dans un monde encore plus concurrentiel et exigeant.

Ces actionnaires cherchent alors à l'extérieur de nouveaux dirigeants capables d'accélérer la transformation ; avec parfois le fantasme de les recruter dans de grands groupes ou des ETI prestigieuses. La plupart de ces dirigeants disposent de CV parfaits (progression cohérente de carrière, peu de ruptures, parcours internationaux...). Mais souvent trop conventionnels, trop lisses, ou encore pas assez opérationnels... ils ne sont pas adaptés aux besoins des PME.

Dans le film le Goût des Autres, le dirigeant de PME, Jean-Pierre Bacri, cherche à dynamiser son entreprise et à décrocher des contrats à l'étranger. Pour atteindre ses ambitions, il s'entoure d'un jeune Polytechnicien chargé de réveiller la belle endormie. Mais le brillant jeune homme n'est point à son aise dans cette entreprise rouennaise pétrie de culture familiale... Il se comporte tel un ovni dans une entreprise dont il ne maitrise pas les codes.

En effet, quitter un grand groupe ou une grosse ETI pour rejoindre une PME ambitieuse ne constitue pas un simple mouvement d'entreprise à une autre, avec de nouvelles responsabilités et une rémunération parfois plus attractive. C'est en réalité, un véritable changement de paradigme. Et ce projet doit être crédible.

Dans le temps d'abord

Ce projet s'inscrit souvent à mi-parcours d'une vie professionnelle entre 40 et 50 ans. Des patrons de BU, de zones géographiques peuvent être en quête d'un nouveau sens. Ils ne projettent pas leur avenir dans le même groupe, car en continuant de grimper dans la hiérarchie, ils finissent par délaisser le business opérationnel pour des enjeux toujours plus politiques. Les profils plus jeunes hésiteront parfois à franchir le pas de la PME, ceux trop âgés auront du mal à trouver des arguments convaincants pour incarner la transformation.

Les PME ambitieuses peuvent offrir des perspectives alléchantes à ceux qui connaissent parfaitement leurs motivations profondes, leurs ressorts personnels internes, leur goût de l'aventure. Ces dirigeants viennent confronter avec nous, cabinets d'executive search et de conseil, leurs aptitudes, leurs envies, mais aussi leurs craintes avec souvent une peur inavouée qu'un retour en arrière sera difficile à opérer.

Par les compétences nécessaires

Ces dirigeants doivent apporter des compétences solides en lien avec la « raison d'être » du projet et les missions prioritaires ambitieuses de la PME. Ils apporteront leurs expériences de situations (croissance, internationalisation...), de secteurs (consumer, B2B, santé...), des expertises métiers fortes (marketing, commercial, digital...), mais aussi des expériences managériales avérées, un « niveau de jeu »  hissant les standards, en termes de sophistication métier, de management interculturel par exemple. Ses compétences, toutes essentielles, ne sont néanmoins pas suffisantes.

La bonne posture managériale

Les soft-skills adéquats, l'ADN partagé, sont cruciaux pour réussir dans une PME. Cela n'est pas à la portée de tous les candidats issus de grands groupes. Le CEO doit savoir écouter, être humble, mais aussi exigeant.  Sa capacité à donner du sens, mais aussi à apporter une contribution opérationnelle sont essentielles pour gagner la confiance des équipes en place, les embarquer dans l'accélération de la transformation et du développement. Au-delà d'une belle formation, d'un beau parcours sur un CV, les qualités humaines et de leadership sont celles qui ont le plus d'impact.

Seuls les « CEO atypiques » sont crédibles pour ces nouvelles aventures. Ils sont prêts à changer de vie pour donner plus de sens à leur vie professionnelle et mieux s'accomplir personnellement. Ces projets offrent souvent aussi l'opportunité d'être intéressé à la création de valeur de l'entreprise ; la cohérence globale veut aussi qu'ils soient heureux de déplacer leur base familiale dans la région. Recruter un dirigeant atypique n'est donc pas seulement faire affaire à un dirigeant au parcours de premier de classe. C'est aussi s'assurer que cette personne colle bien avec la culture de l'entreprise car pour réussir la transformation, il faut réussir à embarquer toutes les équipes.