La diversité en entreprise, c'est bien plus que la pluridisciplinarité ou le décloisonnement des équipes ; c'est véritablement peupler l'organisation, à tous les niveaux, d'une grande variété de profils sociodémographiques : sexe, âge, origine, parcours, convictions... Loin d'être une forme de politiquement correct auquel l'entreprise devrait se plier pour soigner son image ou atteindre ses objectifs RSE, cette diversité sociale est un facteur prouvé de créativité, d'efficacité, d'agilité et de résilience. Les études montrent que, dans une organisation diverse, chaque acteur apporte non seulement un point de vue différent et enrichissant, mais qu'il affûte aussi davantage ses arguments, sachant qu'il lui sera plus difficile d'emporter l'adhésion de tous. Face au tourbillon de l'innovation technologique, ce surcroît d'investissement individuel permet de faire émerger plus vite des idées meilleures, plus originales et plus robustes. Par ailleurs, injecter d'autres sensibilités dans la réflexion est aussi le moyen de mieux capter le pouls de la société, et donc d'être davantage en phase avec les aspirations des collaborateurs et de toutes les parties prenantes.

Beaucoup de grandes entreprises ont aujourd'hui des politiques en faveur de la diversité, mais très rares sont celles qui ont réellement pris la mesure de l'importance et de l'urgence du sujet. Aussi louables soient-ils, les programmes destinés à identifier et développer les talents féminins, par exemple, montrent cruellement leurs limites à la lumière de leurs résultats. Les écarts salariaux persistent, les clichés culturels demeurent et, à rebours de l'exigence de diversité, les femmes restent souvent cantonnées à certains métiers (RH, marketing...) qu'elles monopolisent. Ces politiques peuvent même contribuer à ouvrir de nouveaux fossés entre hommes et femmes, une majorité des premières continuant à s'estimer discriminée alors qu'une majorité des seconds pense, au contraire, qu'elles sont favorisées. Il y a quelques années, la création de programmes de formation et de mentorat 100% féminins répondait à un besoin fort de soutien mutuel dans un contexte où les femmes étaient très marginalisées ; à présent qu'elles sont, malgré tout, un peu plus nombreuses, mais que l'enjeu est d'aller beaucoup plus vite et beaucoup plus loin dans la diversité, d'autres leviers doivent être actionnés en plus.

Le premier de ces leviers est la transparence. Il y a peu, une étude US révélait qu'au sein de grands organismes de recherche, les femmes disposaient, à poste équivalent, de laboratoires d'une surface généralement inférieure à ceux de leurs homologues masculins. Seule la mesure d'indicateurs précis et la publicité faite à leurs résultats permet de révéler ce type de discrimination systémique et de placer toute l'organisation sur la trajectoire d'une culture plus égalitaire et plus ouverte. Pour faire avancer la cause des femmes, comme de tout groupe sociodémographique sous-représenté, le travail ne doit pas seulement porter sur le développement de ces personnes, mais aussi sur la capacité de l'environnement à les accueillir. Et cela passe par un savoir objectif, libéré et partagé.

La constitution de réseaux stratégiques est un deuxième levier essentiel. Le réseau stratégique, ce sont tous les contacts, dans et hors de l'entreprise, qui, par leurs connaissances ou leur influence, peuvent aider une personne à dessiner son avenir professionnel. Ce réseau est déterminant pour une carrière, mais les femmes ont souvent plus de mal à le constituer que les hommes, car la démarche leur est moins naturelle et leur demande davantage d'efforts dans des environnements très masculins. Aider les femmes à constituer ces réseaux - qui, eux-mêmes, doivent être diversifiés, internationaux et interentreprises - est capital pour leur ouvrir les portes des plus hautes fonctions. Cela est un nouveau challenge des actions de formation-transformation et de mentorat.

Enfin, le troisième levier d'une diversité réelle et profitable, c'est de faire en sorte que les programmes indispensables de développement individuel débouchent concrètement sur des postes, des projets, de sorte que les participants puissent s'aguerrir et se révéler. Plus souvent que les hommes, qui peuvent être nommés uniquement sur la base de leur potentiel, les femmes doivent encore faire leurs preuves, ce qui limite leur progression et atténue la portée des programmes. Si on ne donne pas aux femmes des fonctions à la hauteur de leur talent, de leurs aspirations et de leur investissement, tous les efforts affichés en faveur de la diversité n'auront pas plus de sens que d'efficacité.

Parce que la diversité est indispensable face aux évolutions du monde mais qu'elle progresse encore trop lentement, il faut aujourd'hui aller plus loin. Pour franchir ce cap, l'entreprise doit s'appuyer sur des données transparentes, aider ses talents minoritaires à développer leurs réseaux stratégiques et leur permettre d'accéder à des fonctions où s'exprimer et s'épanouir. Ce n'est pas un mince défi car chacun de ces leviers peut apparaître comme un risque : exposer ses faiblesses, donner de la visibilité et de la liberté à ses talents, miser sur quelqu'un qui n'a pas encore fait ses preuves. Mais en acceptant ces risques, l'organisation démontre aussi qu'elle-même est prête pour cette diversité qu'elle entend promouvoir.