Philippe Pailliart
salle de réunion, entreprises
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La loi Pacte met un coup de projecteur puissant sur la raison d'être (le fameux "Purpose" anglo-saxon) dont chacun reconnaît qu'elle est un facteur de cohésion des collaborateurs, d'adhésion des parties prenantes et de différenciation sur le marché. Encore faut-il qu'elle ait assez de force pour mettre l'entreprise en mouvement : que d'eau tiède parfois en la matière !
La difficulté consiste ensuite à mettre en cohérence "purpose" et valeurs ce que n'osent faire nombre d'entreprises. Revisiter les valeurs n'est pas un crime de lèse-majesté. De même la cohérence "purpose-stratégie" est encore trop rarement la colonne vertébrale de l'action. Certaines entreprises y travaillent comme Facebook qui a recentré en 2017 sa mission sur sa stratégie ou Danone qui, tout en réaffirmant sa mission originelle, l'a amplifiée avec force par une vision stratégique « One Planet. One Health », qui est aussi sa signature corporate.
Les Français attendent des entreprises non seulement qu'elles fassent bien leur métier mais qu'elles s'engagent « sociétalement » - ce que font déjà beaucoup d'entre elles. Mais combien d'exemples d'engagements à contre-emploi parce que non légitimes aux yeux des parties prenantes ? Combien d'engagements sans réel impact parce que décidés seuls et conduits sans mobilisation des communautés ?
Aux simples engagements, les entreprises doivent substituer, en concertation avec leurs publics, un véritable « pacte sociétal », faisant un lien puissant entre exigences de marché et de société.
Transparence, dialogue et co-construction, triptyque idéal pour construire sa réputation ? Il y a 15 ans, organiser une réunion de parties prenantes était « révolutionnaire ». Ce qui était exceptionnel hier est devenu indispensable. La « licence to operate » est facilitée par le mode collaboratif car les décisions verticales ne sont plus acceptées.
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De même la gouvernance continue d'évoluer, parfois sous la pression de la loi (féminisation des conseils, protection des lanceurs d'alerte, par exemple), mais surtout parce que les entreprises savent que plus de transparence, c'est plus de confiance. L'acculturation des dirigeants mais aussi des managers de proximité (et parfois de tous les salariés) à une gouvernance plus ouverte et à des pratiques plus transparentes est devenu un impératif.
Le digital donne à chacun une capacité d'information (ou de désinformation) maximale, et un pouvoir de partage et d'influence non négligeable. Pour éviter les brèches dans lesquelles s'engouffre l'opinion, la recherche d'une « double cohérence » s'impose plus que jamais aux entreprises. Il faut d'abord veiller à l'alignement des marques au travers du partage de valeurs communes. « Marque entreprise », « marques produits » et « marque employeur », même combat !
Il faut aussi, plus que jamais, veiller à la cohérence entre l'interne et l'externe. L'étanchéité n'existe plus et le grand écart entre proclamations sociétales externes et réalités internes pose de graves préjudices réputationnels.
Chacun aime dire que les « collaborateurs sont les premiers ambassadeurs », mais trop peu d'entreprises se donnent les moyens de cette affirmation. La mobilisation passe par une politique RH plus dynamique, ouverte et une communication interne repensée au profit de stratégies plus sophistiquées d'appropriation et d'engagement.
Les réseaux sociaux d'entreprise révolutionnent les pratiques en favorisant le down-top et le peer-to-peer. Et des programmes d'Employee Advocacy, bien cadrés, peuvent apporter une vraie valeur ajoutée à l'entreprise en permettant à certains collaborateurs de concilier avec efficacité "personal" et "corporate brandings".
La responsabilité - leadership « à sens », gouvernance, citoyenneté et workplace - devient le levier essentiel de la réputation. Une réputation forte, une confiance accrue des parties prenantes, c'est plus de soutiens, de recommandations et d'actes d'achats. La responsabilité est un peu plus chaque jour le moteur de la performance.
Philippe Pailliart
