Face à la crise, les stratégies divergentes des marques de luxe

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Christian Blanckaert et Ashok Som
Christian Blanckaert et Ashok Som (Crédits : DR)
Les marques de luxe ont fini par être impactées par la crise. Leurs stratégies pour y faire face sont très divergentes. Par Ashok Som, Professeur à l'ESSEC et Christian Blanckaert, Président de Petit-Bateau*

Bien que beaucoup partageaient la conviction selon laquelle la crise épargnerait l'industrie du luxe, la récession de 2008-2009 a finalement eu raison de cette stabilité et modifié le comportement des consommateurs. En tout premier lieu, ces consommateurs sont devenus plus exigeants et difficiles à satisfaire. Là où auparavant ils achetaient dix produits, la crise n'a laissé qu'un ou deux d'entre eux dans leur panier, choisis avec précaution après délibération. En second lieu, ils ont démontré un intérêt renouvelé pour une consommation de produits plus sobres, évitant d'acheter des produits trop ostentatoires ou tape-à-l'œil. Ces changements comportementaux ont ainsi pousser les marques de luxe à se repositionner lors de cette période de transition.

 La croissance d'un "marché gris"

Toutefois, les diverses réponses apportées ont témoigné également de nouvelles difficultés. Les modifications de l'environnement externe de l'industrie, notamment les fluctuations du taux de change, ont crée un phénomène distinctif. Le dollar s'est renforcé et les consommateurs américains ont recommencé à consommer. D'autre part, les consommateurs chinois ont préféré réaliser leurs achats en France plutôt qu'en Chine, le prix étant 51% plus important en Chine qu'aux États-Unis et 72% plus élevés qu'en France. Du fait de cet arbitrage, un groupe d'intermédiaires appelés les « Daigou » s'est constitué. Entreprenant avec succès l'achat de grands volumes outre-mer, surtout en France, ils vendent ensuite ces marchandises en Chine à un prix réduit. Ce phénomène involontaire crée alors un marché où ces produits cannibalisent leur propre vente sur le marché chinois ; les produits proposés par les magasins se trouvant confrontés à une compétition provenant des marchés gris.

 Chanel diminue ses prix en Chine, les augmente en Europe

La réponse impulsive de certains acteurs n'a pas tardé. C'est le cas de Chanel, qui a récemment diminué ses prix en Chine de 22% et augmenté ceux en Europe de 20%. La question à comprendre ici est double. Cette décision est-elle le signal d'un mouvement général de baisse des prix dans l'industrie du luxe, et surtout, facilitera-t-elle le retour de la croissance en Chine, limitant la cannibalisation ? Les réponses à cette question se sont faites diverses une fois de plus. Prada a décidé de baisser ses prix en Chine mais a finalement en tranché en faveur de prix constants en Europe, protégeant par ce fait le marché européen local. LVMH et Hermès quant à eux n'ont pas unifié les prix des différents marchés. De manière surprenante suite aux observations menées ci-dessus, nombre des plus fortes marques ont choisi de mettre abruptement en place des stratégies opposées, révélant l'évolution constante et l'hétérogénéité de l'industrie du luxe.

 Des stratégies très diverses

  • La rationalisation des coûts

 Certaines marques de luxe ont eu la même réaction immédiate : réduire les dépenses et l'expansion. Les stratégies comportaient des gels d'embauche, la contraction du nombre et de la taille des collections, la rationalisation des dépenses publicitaires et la réduction des effectifs. Dolce & Gabbana a cassé ses prix. Stella McCartney a fermé sa boutique à Moscou 18 mois après son ouverture. Burberry a mis fin à sa collection Thomas Burberry. Prada a déplacé sa production en Chine pour certains produits.

  • Globalisation

 Certaines marques ont néanmoins perçu la crise comme une opportunité de s'étendre géographiquement et d'adresser de nouveaux segments de consommateurs potentiels. Prada, par exemple, a entrepris le plan d'investissement le plus agressive qu'il ait jamais mis en place depuis 2008-2009 afin d'étendre son réseau de distribution. De même, Hermès a ouvert des magasins à Manchester, Las Vegas et Wuxi en Chine - et a d'ailleurs dignement résisté à la crise.

  • Diversification

 Des expansions ont également été lancées horizontalement dans différentes catégories traditionnelles du luxe. Par exemple, Louis Vuitton a développé ses activités de haute couture, haute joaillerie et montre. Coach a exploré l'option de prix plus bas pour le consommateur, mettant à sa disposition un large éventail de produits accessibles. D'autres marques ont étudié de nouveaux moyens d'atteindre les consommateurs via la publicité par téléphone et les ventes en ligne notamment.

  • Rester fidèle à ses racines

 Toutefois, ce qui est le plus frappant concernant l'industrie du luxe est la capacité de certaines marques à résister à la crise avec une stratégie particulière, celle de ne rien changer et de rester en accord avec leur héritage. Bottega Vanetta a ainsi continué à manufacturer ses produits en Italie et a investi dans ses artisans pour garantir une production de qualité selon les savoir-faire traditionnels. Cette réaction mûrement réfléchie a assuré à la marque deux coups d'avance sur ses concurrents paniqués.

  • Montée en gamme

 Certains des plus grand succès post-crise proviennent de ces marques qui ont choisi de renforcer leur statut de marque de luxe. Comme Bernard Arnault l'a souligné lors de l'assemblée des actionnaires de 2015, « La capacité à apporter de la nouveauté demeure le moteur le plus vital du groupe », claironnant « La créativité c'est [le choix] pragmatique ». Louis Vuitton et Christian Dior par exemple ont amorcé une sortie de leur activité d'accessoires à logos voyants pour des logos plus réduits et ont poursuivi leur montée en gamme dans l'espoir et la certitude que la crème de ses consommateurs richissimes ne seraient pas affecté par la crise. François-Henri Pinault, CEO de Kering considérait ainsi que « Il y a une nouvelle perception de ce qu'est le luxe, un luxe plus sophistiqué et discret où les notions d'héritage et de savoir-faire jouent un grand rôle ».

 Une mutation stupéfiante des consommateurs

Les consommateurs du luxe surprennent.  Ils mutent.  Certains par exemple achètent avec l'idée de revendre comme s'ils voulaient s'offrir un produit pour un temps, pour un usage temporaire sachant qu'ils peuvent remettre leur sac ou leur robe ou leur veste sur le marché d'autant plus facilement que la marque est célèbre... C'est ainsi que La société VESTIAIRE COLLECTIVE - en France grandit chaque jour. En fait les clients évoluent plus vite que les marques et la mutation des consommateurs est stupéfiante. Le luxe prend des allures inconnues il y a 5 ans.

Qu'est-ce que démontre l'ensemble des réactions diverses concernant l'industrie du luxe ? La croissance dépend de la capacité de chaque marque à appréhender l'étendue des consommateurs potentiels, à fixer une stratégie basée sur un langage spécifique. Il n'y a pas de réponse universelle, ni de langage universel. Charnel parle Chanel quand Hermès parle Hermès. Chaque marque fait face à un challenge individuel, dont l'objectif est de garder vivant le rêve recherché par ses consommateurs.

*Auteurs de l'ouvrage "The Road to Luxury: The Evolution, Markets and Strategies of Luxury Brand Management"

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Commentaires
a écrit le 18/12/2015 à 9:46 :
RT
a écrit le 19/05/2015 à 8:41 :
Je me demande ce que donnerait cet article sans faute ... Relisez-vous !

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