L'innovation managériale, encore plus efficace que l'innovation technologique !

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(Crédits : Pixabay / CC)
IDEE. De plus en plus de travaux de recherche soulignent qu'une transformation de l'organisation est davantage source de performance que la mise au point d'un nouveau produit ou service. Par Marc Robert, Montpellier Business School - UGEI; Philippe Giuliani, Montpellier Business School - UGEI

L'innovation est présentée aujourd'hui comme un vecteur majeur de la croissance et de la productivité des entreprises. L'enquête européenne sur l'innovation (Community Innovation Survey) réalisée en 2016 révèle que, parmi les 150 554 sociétés françaises, 51 559 ont innové en organisation, ce qui représente 34,2 % d'entre elles. En comparaison, le ratio pour les innovations technologiques (produits et procédés) n'est que de 33,3 %. Ces données nous permettent d'affirmer que les innovations organisationnelles et managériales, de manière contrintuitive, « constituent le cœur de l'innovation » en France.

Selon des auteurs de plus en plus nombreux (Hamel, 2006 ; Birkinshaw et coll., 2008 ; Mol et Birkinshaw, 2009 ; Damanpour et Aravind, 2012 ; Damanpour, 2014 ; Le Roy et coll., 2015 ; Volberda et coll., 20132014), l'innovation managériale permettrait, plus qu'une autre, de conquérir et surtout de conserver un avantage compétitif durable sur ses concurrents.

Gains de productivité

Le terme d'innovation managériale ou organisationnelle (IM), représente toutes les innovations non technologiques (Damanpour, 2014), c'est-à-dire les innovations qui se rapportent à des transformations organisationnelles ou à des modifications des modes de management. Birkinshaw, Hamel et Mol (2008), dans leur article fondateur, la définissent ainsi :

« La mise en œuvre d'une pratique, d'un processus, d'une structure ou d'une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l'objectif de mieux atteindre les buts de l'organisation. »

Hamel (2006) pour sa part, la présente comme une innovation qui bouleverse le travail des managers (« management innovation changes how managers do what they do »).

Ainsi, dans le secteur à but lucratif, la société Schneider Electric a mis en œuvre, au début des années 2000, une innovation managériale majeure appelée Animation à intervalle court (AIC) qui a révolutionné le mode d'organisation et les pratiques de management de l'entreprise, notamment en conférant des responsabilités accrues en matière d'amélioration de la performance aux premiers niveaux hiérarchiques (Giuliani et coll., 2018 ; Giuliani, and M. Robert, 2017).

Cette innovation qui s'est déployée sur plusieurs années a contribué à une amélioration sensible de la productivité industrielle et a permis à ce grand groupe international de devenir un leader mondial sur plusieurs segments de son activité. L'AIC a permis en outre aux usines implantées en Europe de faire des gains de productivité de l'ordre de 10 % par an leur permettant ainsi de demeurer concurrentielles au regard des usines implantées dans des pays à faibles coûts de main-d'œuvre.

Mise en œuvre plus délicate

De la même façon, dans le secteur à but non lucratif, une ONG comme Action contre la faim (ACF) a utilisé l'innovation managériale afin de se professionnaliser et de passer un cap dans les collectes de fonds, lui permettant d'évoluer du statut d'association nationale à celle d'une grande ONG internationale. Cette association d'utilité publique est aujourd'hui implantée dans 24 pays à travers le monde, elle compte 7 000 salariés, et son budget annuel est passé de 45 millions d'euros en 2008 à 263 millions d'euros en 2016 (Robert et coll., 2017 ; Khallouk et Robert, 2018). Cette évolution majeure et rapide a été rendue possible grâce à la création et l'implantation d'une innovation managériale appelée en interne « New DEAL » (développement, autonomisation, responsabilisation et leadership). Ce projet correspond à une transformation systémique de l'organisation basée sur le transfert du pouvoir des services du siège aux équipes locales internationales. La culture de l'ONG a été complètement transformée afin d'aboutir à un nouvel ADN.

Toutefois, ce type d'innovation présente un certain nombre de caractéristiques qui rendent sa mise en œuvre plus délicate que l'innovation technologique (Dubouloz, 2014). En effet, contrairement à cette dernière, les bénéfices de l'IM sont plus difficiles à mesurer et à anticiper. Sa mise en œuvre réelle (Zbaracki, 1998), requiert davantage d'énergie et de temps que l'implantation d'une innovation technologique. En effet, elle touche le plus souvent à une transformation des comportements, à une remise en cause des relations hiérarchiques dans l'organisation ou encore à une redéfinition du rôle des acteurs ce qui génère des résistances au changement plus fortes (Robert et coll., 2019).

En contrepartie, elle présente l'avantage d'être peu visible par les concurrents, qui du même coup ont du mal à l'identifier et à la copier dans leur propre organisation, c'est cet aspect « tacite » qui a permis à de grandes entreprises comme Toyota avec le « lean manufacturing » de conquérir et de conserver pendant de nombreuses années un avantage concurrentiel sur leurs concurrents.

Les travaux les plus récents qui portent sur ce type d'innovation questionnent les déterminants spécifiques dans les PME et les ETI, les obstacles et difficultés de mise en œuvre, les liens et interrelations existant entre l'IM et les autres types d'innovation (Georgantzas and Shapiro, 1993 ; Giuliani et coll., 2018).

The Conversation ______

Par Marc RobertProfesseur en sciences de gestion, Montpellier Business School - UGEI et Philippe GiulianiEnseignant-chercheur en innovation managériale, Montpellier Business School - UGEI.

 La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation

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Commentaires
a écrit le 31/07/2019 à 14:58 :
Le management a la Française est une question scolaire. Et exclusivement, si l'on sait en plus qu'une société sans mobilité et qui donne des statuts ad vitam eternam, disons qu'il me semble difficile d'aborder le sujet ici si l'on a un temps soit peu été dans des pays qui reconnaissent la qualité des gens !

Car il est une évidence a l'image du monde politique, se sont toujours les mêmes et leurs enfants, et qui généralement n'ont pas plus de background si ce n'est la théorie et permet de fait de placer n'importe qui n'importe ou.

Lorsque l'on choisit les gens au départ et que l'on forme des managers qui n'ont jamais fait constat par le résultat, cela me semble difficile de parler de quelque chose qui est intrinsèque a la mentalité.

Et ce n'est pas un vocable angliciste qui pourra tromper l'état de fait d'une société administrative dont le seul objet reste le statut comme alpha et omega de la vie.

Pas de transmission de l'information, stratégie personnelle et surtout mono culturalisme qui fait que parler anglais c'est comprendre le monde.....

Bref, pas grand chose a attendre car il faudrait changer tellement de choses dans la pensée que nous aurons ces mêmes éléments dans 20 ans, car ceux qui vont s’aguerrir dans tout les cas, ne seront pas visible du marché.
a écrit le 23/07/2019 à 15:27 :
C'est une utilisation de forme sectaire des individus dans le monde du travail! Une fois dedans, ils sont "inadaptables" et donc convaincue d'avoir raison pour ne pas avoir a changer!

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