Michel Nakhla
La transformation numérique n'est pas simplement une transformation des technologies de l'information ou l'accessibilité rapide à Internet, mais une transformation des modes de fonctionnement des entreprises. Ces transformations violentes conduisent à travailler différemment et à établir de nouvelles relations au sein de l'entreprise.
Est-ce la fin de l'entreprise intégrée fondée sur la propriété ? Ces transformations préfigurent-elles la montée des supply chains numériques ? Que nous apprennent Uber, Airbnb, Amazon, les over the top (OTT ou services par contournement) et d'autres sur les transformations de la nature des entreprises ?
C'est la nature même de cette « économie de plateforme » qui explique les caractéristiques particulières de ces acteurs. Uber, Airbnb, les OTT comme Skype, WhatsApp et Viber sont fondamentalement assez semblables. Uber met en relation des conducteurs avec des voyageurs (concurrence avec les taxis), Airbnb met en relation des hébergeurs particuliers et touristes (concurrence avec les grands groupes hôteliers). Après avoir trouvé une location souhaitée, les clients sont invités à adhérer pour contacter l'hôte directement. Airbnb reçoit 3 % du montant de la transaction. Pour Uber c'est 20 % du montant de la transaction.
Quant aux OTT, ils permettent d'échanger gratuitement via le web des SMS, MMS, voix, vidéos, texte et images se substituant en partie ou totalement aux services des opérateurs historiques des télécom sans rien leur reverser. Ces acteurs bousculent l'organisation des firmes « traditionnelles » et leurs chaînes de valeur.
L'économiste Ronald Coase dans The Nature of the Firm en 1937 cherchait à expliquer l'existence des entreprises en inventant la notion de « coûts de transaction ». Sa démonstration est simple : l'entreprise existe parce que le marché n'est pas gratuit. Les transactions sur le marché ont un coût (par exemple, la collecte de l'information, la coordination et la négociation des contrats). Utiliser une organisation hiérarchique comme mode de coordination à la place du marché économiserait ces coûts. Ronald Coase suggère alors de comparer coûts de transaction et coûts d'organisation pour comprendre l'existence des entreprises. Dans certains cas, il est préférable de signer des contrats de travail, de favoriser des coopérations en interne que de passer par le marché, c'est moins coûteux.
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Plusieurs certitudes semblent voler en éclats avec ces nouveaux business models. La première est que la valeur d'une entreprise n'est plus forcément liée à celle de ses actifs. La seconde est que les coûts de transaction sur le marché ne justifient plus l'existence des entreprises. Quelle est alors la nouvelle nature des firmes ?
La transformation numérique supprime la présence et le rôle des intermédiaires et des distributeurs, réduit les coûts de transaction et l'asymétrie d'information. Les conséquences immédiates sont la disparition de grossistes, de courtiers ou de détaillants et l'apparition de nouveaux intermédiaires « prescripteurs » comme TripAdvisor remplissant des fonctions d'évaluation et de création d'une nouvelle valeur ajoutée. TripAdvisor accueille plus 250 millions d'avis et d'opinions par mois sur 5,2 millions d'hébergements, de restaurants et d'attractions dans 45 pays du monde. La disparition progressive des points de vente physiques est également en marche. Le développement du digital permet aujourd'hui au consommateur de faire autrement, de souscrire un forfait téléphonique ou de se faire livrer un produit sans bouger de chez lui.
Airbnb, un exemple qui résume à lui seul ce phénomène. Cette plateforme communautaire de location et de réservation de logements de particuliers voit le jour en 2008 à San Francisco. En 8 ans, Airbnb a connu un immense succès près de 2 millions logements proposés à la location dans 34 000 villes dans 191 pays et 60 millions de voyageurs.
Chez AirBnB comme chez Uber, les immobilisations corporelles sont tout simplement inexistantes. Airbnb vend plusieurs millions de nuitées sans posséder de chambres d'hôtel. Uber vend des dizaines de milliers de trajets par jour sans posséder de voitures. Dans les deux cas, c'est la mise en relation de petits capitaux dispersés qui crée le business.
N'en déplaise aux économistes du capitalisme industriel, l'accumulation du capital n'est pas synonyme d'avantage concurrentiel. Dans les entreprises traditionnelles, construites par accumulation de capitaux et nées avec la révolution industrielle, l'opposition entre le capital et le travail s'estompe et déstabilise encore plus l'entreprise intégrée.
Le fait de posséder ses propres boutiques pour un opérateur télécom, comme Orange ou SFR par exemple, constitue-il toujours un avantage compétitif aujourd'hui ? Un système de franchises, allégeant les actifs au passage, est-il plus préférable ? Des boutiques franchisées mises en concurrence et passées au gril de la satisfaction client à la TripAdvisor est-elle une voie prometteuse ? Le même raisonnement peut être tenu pour les agences bancaires ou d'assurance.
Sans aborder ici la non-adaptabilité de la fiscalité et les modes de régulation à ces nouvelles entreprises qui restent à inventer, il faut reconnaître qu'elles ont imposé de nouveaux modèles d'affaires, de nouveaux usages, mais également une nouvelle approche du risque et de la performance.
Les grandes entreprises traditionnelles, souvent de culture technique, ont souvent privilégié l'accumulation de capitaux pour diffuser leurs produits ou services. Cette stratégie n'est plus compatible avec les usages du web. Leur management, l'ensemble de leurs métiers, sont impactés et cela quel que soit le secteur d'activité. Elles doivent arbitrer aujourd'hui entre le rachat de solutions innovantes pour rester dans la course ou de s'entourer de savoir-faire de start-up.
Veolia vient de créer une alliance avec IBM pour associer connaissance du secteur de l'eau, des clients et le savoir-faire en matière de numérisation d'IBM.
Publicis et Orange créent en 2015 un fonds de capital-risque multi-corporate baptisé IrisNext pour investir dans des start-up. Les investissements de ce fonds porteront sur la transformation numérique des entreprises : nouveaux business models développés grâce au numérique ou encore de nouveaux outils ou de nouvelles technologies permettant de répondre au défi de cette transformation.
Le maintien de la performance des entreprises traditionnelles repose également sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle. Les technologies de l'information améliorent la productivité grâce à la suppression de tâches sans valeur ajoutée.
Le management a donc un rôle fondamental à jouer dans l'accompagnement, la formation de salariés et la créativité de nouvelles offres et solutions dans la relation avec le client. Mais et surtout sortir de la caricature managériale se limitant à remplacer les vieux par de jeunesgeeks formés aux nouvelles technologies ou à mettre des salariés à la porte parce que le digital supprime leurs activités !
Par Michel Nakhla, Centre de Gestion Scientifique, Mines ParisTech - PSL
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation
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