Le directeur fiscal, nouvel acteur incontournable des groupes ?

Qui n'a pas en tête ces auditions musclées menées par les parlementaires britanniques en 2012 ? Qui la Commission du Parlement européen a-t-elle auditionné l'année dernière sur l'évasion fiscale ? A chaque fois, ce sont les directeurs fiscaux qui ont défendu l'image de leur groupe, de facto reconnus comme des interlocuteurs obligés. Cette place au cœur des organes de décision pourrait bien être imposée par les nouvelles obligations fiscales. La Grande Bretagne envisage ainsi de contraindre les grands groupes à faire approuver leur politique fiscale par leur conseil d'administration et à la rendre publique. Comment s'acquitter de cette obligation sans la présence du directeur fiscal ? De surcroît, qui pourra répondre aux questions de plus en plus pressantes posées à l'occasion des assemblées générales ? Tout tend à donner une place nouvelle à cet expert de l'entreprise souvent discret.

Bouleversements fiscaux

Alors que la fin d'année 2015 s'était avérée particulièrement riche en nouveautés fiscales issues de l'OCDE, de l'Union européenne et des lois de finances, l'année 2016 semble débuter sur le même rythme avec la condamnation de certains rescrits (« rulings ») belges par la Commissaire européenne chargée de la concurrence et les projets de directives de la Commission européenne pour lutter contre la fraude. Les règles fiscales changent, elles deviennent plus complexes. Comme chaque année, pourrait-on dire...  Pas exactement, le rythme s'accélère, la profondeur technique des modifications est plus importante et, surtout, les conséquences d'une mauvaise application s'aggravent.

Un directeur fiscal trop souvent sous-estimé

Or les groupes disposent d'une vigie capable d'anticiper ces modifications, d'en comprendre la portée et de proposer les adaptations nécessaires : c'est leur directeur fiscal. Ce dernier, dont le rôle est encore trop souvent sous-estimé, devient incontournable dès lors que les conséquences fiscales des décisions opérationnelles ou juridiques peuvent et vont s'avérer très lourdes à porter.

Inutile de rappeler ici l'effort des administrations fiscales pour renforcer leur présence auprès des opérateurs économiques et protéger les recettes fiscales, dans un contexte budgétaire difficile. Nul besoin de mentionner le recours fréquent à des sanctions fiscales plus lourdes, prévoyant des pénalités de 200% du manque à gagner fiscal, même au sein de l'Europe.

La réputation de l'entreprise mise en cause

S'il fallait s'en convaincre, regardons les coups portés à l'image de certains groupes par des décisions fiscales ou par le seul engagement d'enquêtes.

Les entreprises doivent non seulement prendre acte des mutations profondes qui touchent leur univers fiscal, mais surtout leurs conséquences non seulement sur leur activité mais aussi sur leur réputation. Si les directeurs fiscaux doivent prendre la mesure de la nouvelle place qui s'impose à eux, les entreprises doivent réaliser qu'il faut les intégrer sans tarder au niveau le plus efficace.

Au centre du jeu

Les groupes ont donc tout à gagner à mieux écouter leur directeur fiscal et à lui accorder les moyens dédiés et nécessaires à sa mission, dès lors que ces sujets investissent désormais le champ de la morale et de l'éthique. Les grands groupes anglo-saxons l'ont bien compris et renforcent leurs équipes fiscales, pourtant déjà plus étoffées que celles de leurs homologues français/européens. Car il s'agit bien d'assurer au directeur fiscal une place au centre du jeu.

Il doit d'abord être en mesure d'accéder à des informations plus complètes, dont il maîtrise, au moins partiellement, le choix et la collecte, afin de ne plus travailler sur des informations identifiées pour des besoins autres que fiscaux. L'exemple de la transposition en droit national de l'obligation, voulue par l'OCDE, de déclaration des informations par pays (en France, l'article 223 quinquies C du Code Général des Impôts) montre l'importance de ne pas dépendre uniquement des chiffres établis pour d'autres besoins.

Il faut ensuite que les groupes voient tout l'intérêt à associer leur directeur fiscal à leurs décisions opérationnelles, en amont, avec une participation aux comités de direction et une place de conseiller auprès des dirigeants. Il ne disposerait pas d'une voix prépondérante, la vie de l'entreprise n'est pas axée sur la fiscalité. En revanche, les décisionnaires devraient tenir compte de ses avis et de l'implication fiscale parfois lourde de certaines décisions, afin d'adapter la mise en place et le rythme de certaines organisations ou de limiter les risques tout en atteignant les objectifs.

Les décideurs gagneraient à prêter une oreille attentive à leur directeur fiscal, à le faire sortir de l'ombre du directeur financier lorsqu'il s'y trouve encore, et à l'associer directement aux instances de décisions. En lui assurant ce rôle clé, ils s'épargneront bien des erreurs et amélioreront la qualité de leurs décisions. Ils protégeront l'image de leur groupe et leur réputation personnelle.

Aymeric Nouaille-Degorce et Eric Lesprit,
Avocats associés Cabinet Taj, membre de Deloitte Touche Tohmatsu