Autoritaire, laxiste, participatif... « On est chef selon sa personnalité », lance Frantz Caron, consultant en RH.
Certains chefs sont naturellement autoritaires. C'est leur façon intime de penser : ils commandent, prennent leurs décisions en fonction d'objectifs sans faire participer les collaborateurs, leur demandent d'obéir et les contrôlent. Ce qui génère chez eux la souffrance de ne pas se sentir reconnus ni valorisés. « D'autres le seraient moins, en termes de personnalité, mais on leur a inculqué à l'école ou dans l'entreprise qu'être un bon chef, c'est être autoritaire », reprend Frantz Caron.
Plus complexe, le chef à tendance laxiste indique un cap à suivre et laisse à chacun le soin de déterminer ce qu'il doit faire. Du coup, les collaborateurs manquent de repères. Ne sachant pas toujours quoi faire ni comment, ils ignorent s'ils ont de l'importance ou non. La qualité du travail risque d'en pâtir.
De son côté, le chef participatif recueille informations et idées de ses collaborateurs avant de trancher. Certes, en écoutant ses équipes, il leur accorde de la considération. Mais il risque aussi de faire passer le bien-être de son équipe avant la bonne santé économique de l'entreprise.
En réalité, être chef, c'est d'abord résoudre nombre de problèmes
En réalité, être chef, c'est avant tout résoudre un grand nombre de problèmes. À commencer par les siens ! À l'instar de l'expert métier qui, de façon autodidacte, gravit tous les échelons, exerce tous les métiers et se voit promu chef par sa hiérarchie.
« Ses points forts : sa bonne connaissance du terrain, du fonctionnement de l'entreprise et des équipes. Ses points faibles : sa connaissance peut se figer dans le passé. Et sa réussite peut susciter des jalousies chez ses collègues », décortique Damien Cromer, psychologue du travail et ergonome, fondateur du cabinet Ousia Conseil.
Savoir s'épanouir entre le marteau et l'enclume
Inévitablement, le chef autodidacte va rencontrer des problèmes de légitimité et de gestion des relations humaines.
Pour devenir manager, le chef doit apprendre à s'épanouir entre le marteau et l'enclume. Entre les objectifs de la direction qui ne donne pas toujours tous les moyens nécessaires. Et les besoins de son équipe qui souffre de ne pas les avoir et réclame d'être écoutée.
« Aujourd'hui, les plus exposés aux difficultés sont les managers de proximité », estime le psychosociologue Fabien Sanchez.
« Le manager de proximité a intérêt à se former aux techniques de management et à se faire accompagner par un coach, ses pairs ou par un collectif de managers. Ce parcours peut durer six mois », pointe Jean-Paul Bergouignan, psychologue du travail.
Ne pas oublier les qualités humaines
Côté formation, le chef candidat au management de proximité devra s'intéresser aux techniques à dimension individuelle : comment mener un entretien annuel d'évaluation, un entretien professionnel, un entretien de recadrage, un entretien de ré-accueil pour accompagner une reprise de fonction. Viennent ensuite les formations au management collectif : comment animer une réunion, comment la rendre efficace, comment distribuer la parole, répartir la charge de travail, définir qui fait quoi, réguler les conflits, conduire le changement, mener un projet de transformation... Cela requiert de la concertation.
Côté accompagnement, « le manager de proximité pourra échanger avec son coach ou ses pairs sur des problèmes concrets : à quelle fréquence organises-tu des réunions ? Comment les animes-tu ? Est-ce que tu fais systématiquement un compte rendu ? », reprend Jean-Paul Bergouignan.
« Il ne faut surtout pas oublier les qualités humaines : écouter ses collaborateurs, avoir un profond respect de l'autre quel que soit son niveau hiérarchique, être capable de valoriser le travail, explique Bertrand Auneau, qui a démarré en tant que manager de proximité dans les travaux publics. Ce sont mes collaborateurs qui m'ont appris le métier. J'ai trouvé en eux une grande générosité. »
Fort de cette expérience de la confiance réciproque, il a été amené à diriger des services de plusieurs centaines de personnes.
« J'ai quitté mes fonctions chaque fois que la hiérarchie n'accordait pas les moyens d'atteindre les objectifs avec des conditions de travail décentes. »
Être chef, c'est aussi savoir dire non.
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