A mesure que les banques de détail investissaient dans des offres numériques pour offrir une meilleure expérience à leurs clients, la fréquentation physique de leurs succursales a constamment décliné au cours des vingt dernières années. Aujourd'hui, la mise en œuvre d'une stratégie "digital-first" est la priorité, que ce soit pour la vente de produits ou la fourniture de services.

Par ailleurs, l'environnement marqué par des taux d'intérêt toujours très bas met les marges d'intérêt des banques sous pression tandis que leur niveau élevé de charges d'exploitation continue de grever leur profitabilité. Si l'on y ajoute l'augmentation des pertes liées aux défauts de remboursement de prêts durant la pandémie, une détérioration des coefficients d'exploitation bancaire est à prévoir (charges d'exploitation divisées par le produit net bancaire). Or, en développant leurs canaux numériques, les banques de détail peuvent adapter leur modèle de gestion des effectifs et de la masse salariale de façon à réduire les coûts et préserver leurs profits.

L'adoption des stratégies digitales

Enfin, l'innovation numérique permet aux banques de détail de diversifier leurs services non bancaires et de trouver d'autres sources de chiffre d'affaires que les seuls revenus d'intérêt. À Singapour, DBS propose Marketplace, un panel de services qui positionne la banque comme le partenaire de tous les jours auprès de ses clients. L'offre de services recouvre à la fois la recherche d'un bien immobilier, l'entretien de la voiture, la réservation de voyages, la gestion des fournisseurs de services énergétiques ou de télécommunications, ou encore l'achat de biens on-line.

Les points-clés liés à la transformation du réseau de distribution

Au cœur de cette transformation bancaire numérique accélérée, on trouve donc la réduction des coûts et l'amélioration de l'expérience client. Cependant, les moyens et stratégies mis en œuvre varient fortement d'une banque à l'autre. Certaines banques vont rechercher la réduction ou la différentiation de leurs succursales pour mieux répondre aux demandes de leurs clients. À titre d'exemple, HSBC a diminué la taille de son réseau de succursales de 60% au cours des vingt dernières années et a décidé de remanier le design des succursales restantes selon quatre différents formats.

D'autres vont rechercher la fusion des réseaux pour optimiser la stratégie de localisation, générer des synergies et éliminer les succursales en doublon. En France, la fusion entre les réseaux Société Générale and Crédit du Nord doit permettre à horizon de cinq ans la réduction à hauteur de 30% de la taille du nouvel ensemble de succursales. Pareillement, aux États-Unis, les banques Huntington et TCF ont identifié des doublons de succursales dans un rayon de cinq kilomètres pour 17% du nouvel ensemble, une fois la fusion réalisée.

Enfin, des banques peuvent coupler une offre numérique à un large réseau de succursales offrant un maillage territorial très complet en dehors des grandes métropoles, pour des services de proximité. C'est le cas en France des réseaux mutualistes de BPCE, Crédit Agricole et Crédit Mutuel.

L'innovation technologique et l'avenir des réseaux de distribution

L'évolution de la taille du réseau de succursales de banque de détail doit répondre à un besoin d'équilibre entre services présentiels et numériques. La recherche de cet équilibre induit la transformation d'autres fonctions de la banque.

Par exemple, il est à prévoir un basculement significatif d'effectifs actuellement en succursales vers les centres de contact ou vers les équipes numériques. Planifier les effectifs et les rôles de demain sera un des facteurs-clés de succès de la transformation du modèle de distribution.

De plus, l'adoption des technologies d'intelligence artificielle et de machine learning va permettre aux banques de créer des centres de compétence technologique pour mieux servir les clients de la banque de détail, à l'image de l'initiative AI Factory pilotée par BBVA en Espagne. En tout état de cause, les succursales ne sont pas vouées à disparaître et resteront le lieu dédié à des opérations spécifiques nécessitant l'interaction humaine entre un client et son conseiller financier, en qui il accorde sa confiance.

Que cela passe par le redesign des succursales, la refonte de la stratégie de localisation, ou par l'adaptation des canaux de distribution pour appréhender au mieux les besoins des clients, les banques continueront de s'appuyer sur l'innovation numérique pour mener leur transformation dans les années à venir. Les outils de modélisation agile, de prévisions et de scénario d'analyse permettront aux banques de piloter ces plans de transformation en mode pluriannuels et les adapter en fonction de l'évolution des conditions de marché.  La modélisation de scenarii et de prévisions constituera ainsi des outils précieux pour mettre en place une démarche prospective et permettre de réaliser la transformation des réseaux de banque de détail de manière agile et avec la visibilité nécessaire.