Les contradictions sociales de l'économie ubérisée
Romain Mouton
Romain Mouton
Il est un paradoxe commun, en matière de gestion des Ressources Humaines, qu'il est à présent impossible de ne pas soulever. Des analyses et sondages, toujours plus nombreux, démontrent la volonté des travailleurs d'intégrer une structure responsable, dynamique et respectueuse des individualités, afin de créer un lien interne et de bénéficier d'un sentiment d'appartenance. Dans le même temps, on assiste à l'émergence d'un grand nombre de plateformes dites « ubérisées », terme barbare définissant une mise en relation directe et quasi-instantanée entre un service et le consommateur, caractérisées par une forte flexibilité du travail.
Ces structures remettent en cause de façon fondamentale le rapport qu'un individu peut entretenir au monde du travail puisqu'elles le placent dans une position de travailleur indépendant au sein d'une « entreprise » ne proposant à priori aucune communication, dispositif de gestion des ressources humaines où même de locaux pour accueillir les collaborateurs. Le travailleur ubérisé apparaît donc comme le « fusible » interchangeable d'une structure de mise en relation, ne bénéficiant pas de la protection d'une entreprise comme cela pourrait être le cas dans une société plus « classique ». En ce sens, l'ubérisation des services rime bien souvent avec précarisation ; une précarisation du rôle social de l'entreprise qui, dès lors, perd son statut d'instance de socialisation.
Ceci étant, il convient de mettre cette profonde transformation en perspective du trop fameux concept de marque employeur, cette image que les entreprises souhaitent diffuser à tout prix auprès des collaborateurs et des candidats au recrutement afin d'apparaître comme la plus attractive, la plus dynamique, etc. En effet, si aujourd'hui un peu moins de 50% des français mettent leur niveau de rémunération au centre de leurs préoccupations (Edenred Ipsos, 2015), les attentes de nos compatriotes changent et obligent les entreprises à proposer davantage de valeur ajoutée et une plus grande prise en compte de l'Humain. Las des grosses structures ne fonctionnant que par le biais de process lourds et s'appuyant sur des circuits décisionnels interminables, une partie grandissante des travailleurs des générations X, Y et Z semble être en quête de sens, de structures laissant plus de place aux individualités et d'un réel lien social au sens Durkheimien du terme.
On observe donc, d'une part, un attachement des travailleurs à des structures stables et vectrices de socialisation et, d'autre part, à l'essor de nouvelles formes d'entreprises offrant un service défiant toute concurrence mais sans cohésion interne ou arguments attractifs permettant d'attirer toujours plus de nouveaux collaborateurs.
Cependant, il semble que l'étau se resserre pour les plateformes ubérisées, à l'image de la situation délicate pour Uber en Californie et dans le Massachusetts où des chauffeurs ont formé un recours en nom collectif pour réclamer un statut de salarié et non plus de travailleur indépendant, pour ainsi jouir d'une plus grande sécurité de l'emploi. Cette demande n'aurait-elle pas remis en cause le fondement même du service et ce nouveau modèle d'entreprise ? La réponse de la société de VTC ? 100 millions de dollars versés aux collectifs de chauffeurs afin de conserver ce précieux modèle « d'économie partagée » qui dépend grandement de l'extrême flexibilité du travail.
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Nous y voilà. Après l'engouement général pour ces entreprises, c'est un nouveau défi qui se présente pour ces plateformes dans le but de créer un sentiment d'appartenance et devenir attractif malgré l'apparente insécurité professionnelle qui les caractérise. Car si elles sont pour le moment en situation de quasi monopole, les plateformes se multiplient, et on peut imaginer que cette forte concurrence poussera les travailleurs à ne pas faire leur choix sur le seul critère de la rémunération. Il est urgent pour toute cette nouvelle frange de l'économie d'intégrer le principe de partage, très présent dans leur business model, à des problématiques internes de communication afin de mettre sur pied des dispositifs permettant de valoriser leurs (non) salariés, et de les inclure dans une structure propre et attractive face à la concurrence grandissante.
Le défi est maintenant lancé à toutes ces structures ubérisées : mettre au point des stratégies marque employeur afin d'attirer de nouveaux talents et de créer du lien en interne. Cette problématique aura inévitablement un impact sur les agences de communication qui auront pour obligation de se réinventer afin de proposer des dispositifs innovants adaptés à ces nouveaux modèles d'entreprises. Traiter au plus vite l'enjeu de la cohésion interne et de l'attractivité permettrait en effet d'éviter des situations d'anomie sociale, décrite par Emile Durkheim comme un dérèglement dû à l'absence grandissante de normes et de règles sociales au sein d'un groupe.
Romain Mouton, Président de RM conseil
Romain Mouton