Marion Darrieutort, Antoine Lemarchand, Laurence Peyraut
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Pour les entreprises françaises, c'est la grande aventure du moment : trouver sa raison d'être. Il y a quelques mois, la loi Pacte modifiait l'article 1835 du code civil. Celui-ci autorise désormais les statuts de l'entreprise à « préciser une raison d'être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens ». Une évolution juridique qui découle en droite ligne du rapport « L'entreprise, objet d'intérêt collectif » où Nicole Notat et Jean-Dominique Senard affirmaient l'année dernière que « chaque entreprise possède une raison d'être non réductible au profit ». Equivalent de ce que les Américains appellent « purpose », elle décrit un projet sociétal et le rôle que doit y jouer l'entreprise.
En élevant le niveau de langage sur l'entreprise, en suggérant que celle-ci est dotée d'une personnalité unique, d'un « moi profond », la loi Pacte éveille les consciences, pousse à l'introspection et offre aux forces vives de l'entreprise une formidable opportunité pour repenser l'entreprise, la recentrer, bref la transformer aux yeux des parties constituantes de l'entreprise que sont les salariés, les actionnaires, dirigeants et les administrateurs, et de la société. La raison d'être fait pénétrer le bien commun au cœur de toutes les activités de l'entreprise. Elle propose une métamorphose et exige de l'action. Prenons-la au sérieux. Elle est un acte de gouvernance. L'alignement de long terme de l'entreprise sur sa raison d'être doit donc être confiée au Conseil d'administration, rien de moins.
La raison d'être doit être engagée et engageante, pour entraîner les salariés et les parties prenantes, en commençant par un grand débat pédagogique de co-création dans l'entreprise. C'est le chemin parcouru collectivement pour chercher, identifier et formuler la raison d'être, qui sera le nouveau socle de l'entreprise. C'est seulement en étant transformative que la raison d'être atteindra son plein potentiel.
Pour être vraiment convaincante, elle doit aussi être mesurable. Les parties prenantes doivent ressentir son influence sur la performance. Les dirigeants doivent pouvoir tirer un avantage comparatif de leur raison d'être. Ainsi façonnée, la raison d'être deviendra le filtre ultime des décisions d'investissement, d'innovation et de recrutement. Un guide, un champ magnétique, pour orienter la stratégie.
Bien sûr, quand se profile une opportunité, affluent les opportunistes, adeptes de la raison d'être rapide et déclarative, une sorte d'alibi qui déguise sans transformer. S'il est vrai que la raison d'être doit être déclinée en mots et résumée dans un texte, n'en faisons pas un slogan de plus, une formule creuse de communication. Dans un marché où l'image de marque est le bien le plus précieux des entreprises, malheur à celles qui seront prises en flagrant délit de défaut, voire de manipulation, de raison d'être. Le risque de réputation serait considérable, avec un impact immédiat sur le recrutement des talents. Le risque juridique ne serait pas absent. Mais le risque le plus grave serait de discréditer la raison d'être auprès des parties prenantes. Alors, pour ne pas tomber dans le « purpose washing », agissons pour une raison d'être vraiment transformative. Et rappelons-nous l'avertissement de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard : « C'est souvent quand l'entreprise perd de vue sa raison d'être que les soucis financiers surviennent ».
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Marion Darrieutort, Antoine Lemarchand, Laurence Peyraut
