Jean-François Puget, Ulysse Dorioz, Victor Carreau, Marc de Boislaville (*),
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Reuters
Aujourd'hui, alors que l'on parle du retour à la normale et de la reprise, il pourrait être tentant pour les organisations de retrouver très vite les anciens paradigmes, les vieux réflexes, de se replonger dans le modèle organisationnel du passé. Et voilà justement l'écueil à éviter.
Le monde post-Covid ne pourra pas être le monde d'avant. Trop de choses ont basculé en 2020. Les collaborateurs ont goûté à de nouvelles formes de travail : le choc causé par le confinement a provoqué partout la désobéissance organisationnelle ; les processus de décision se sont décentralisés ; l'autonomie est devenue rapidement la clef de la résilience et de la continuité de la production. Les changements structurels ont dû s'accélérer, tout comme l'adoption de nouveaux leviers technologiques et de nouvelles formes de communication interne et de management. Le télétravail a permis de retrouver les temps perdus, ceux du transport ou des réunions improductives.
Ces acquis, il faut aujourd'hui les préserver. D'abord, car même si l'épidémie décroit, le monde est plus que jamais incertain, changeant. Disposer d'organisations agiles, résilientes, capables de réagir vite grâce à des collaborateurs autonomes est plus que jamais une obligation stratégique, que ce soit pour faire face à la crise sanitaire ou aux aléas d'un monde tiraillé par la crise écologique, les crises sociales ou les disruptions violentes des marchés. Et puis, les collaborateurs ne renonceront pas à ces nouvelles formes de travail, qui ont souvent permis d'assouplir la vie professionnelle.
Pour autant, l'entreprise de demain ne sera pas non plus celle des confinements. L'entreprise, organisation fondamentalement humaine, ne peut pas être entièrement "à distance", virtuelle. Elle a besoin, aussi, de concret, de physique. De relations interpersonnelles, d'échanges informels, de processus garantissant la sécurité des collaborateurs ou leur engagement dans une aventure collective.
L'enjeu pour les organisations économiques est donc aujourd'hui d'embrasser pleinement l'hybridation. L'entreprise doit apprendre à être tout à la fois : ancrée dans son territoire, présente pour ses collaborateurs, mais aussi dématérialisée, flexible. Et cela implique une révolution profonde. Le management doit changer : il faut redéfinir et renforcer l'encadrement de proximité, former les managers à cette nouvelle donne du travail semi-distanciel/semi-présentiel. Confiance, dialogue, écoute doivent être les piliers de ces transformations.
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Les bureaux aussi doivent s'adapter. Le temps de l'entreprise figée dans son espace physique est révolu. Les espaces de travail doivent devenir modulaires, pour accueillir des collaborateurs nomades, mais pas trop. Ils doivent être disséminés pour rendre possible la mobilité de ses salariés. Les nouvelles technologies doivent s'y intégrer de façon fluide, pour faciliter les interactions.
Cette hybridation pose des questions profondes au niveau des process organisationnels. Comment gérer les rapports entre les collaborateurs, entre ceux qui peuvent être à distance et ceux dont le métier ne le permet pas toujours ? Comment former et intégrer les jeunes ? Qu'est-ce que tout cela implique au niveau RH, au niveau juridique ? Comment créer du lien dans une entreprise éclatée, en archipel ? Comment éviter la délocalisation de personnel qualifié ?
Les réponses à toutes ces questions ne sont pas évidentes. Chaque entreprise aura probablement les siennes : il conviendra de dialoguer, tâtonner et apprendre pour les trouver. Mais une chose semble certaine : pour faire face au monde de demain et en réalité d'aujourd'hui, l'entreprise va devenir hybride même si les niveaux et modalités pourront être différents. Pour garder le lien avec ses équipes, elle devra être "technologique" dotée d'infrastructures et de connexions numériques performantes et surtout mettre les relations humaines au cœur de son projet.
Jean-François Puget, Ulysse Dorioz, Victor Carreau, Marc de Boislaville (*),
