Il peut arriver qu'un.e collaborateur.trice efficace, un "avion de chasse", sur lequel la direction d'une entreprise nourrit beaucoup d'espoirs, émette des résistances lorsque la possibilité d'une promotion, avec les responsabilités supplémentaires qui y sont assorties, se présente. Un phénomène qui résulte d'un manque de concertation entre la personne concernée et sa direction. Par Karine Aubry, coach de dirigeants et managers, auteure?.Vous comptiez sur lui. Son talent et ses capacités ne vous avaient pas échappé. Avec votre DRH vous l'aviez classé dans les hauts potentiels et vous en attendiez beaucoup. Mais voilà, votre « avion de chasse » reste sur le tarmac : il fait son travail mais sans plus d'ambition. Ainsi Sébastien, brillant commercial apprécié de ses collègues, qui vient de refuser la direction de l'équipe. Incompréhensible ! Ou Joanne, cheffe d'équipe technique qui se cantonne à son coeur d'expertise alors qu'elle serait excellente sur d'autres domaines. Lorsqu'un manager cherche à faire grandir ses collaborateurs, il rencontre parfois une forme de résistance... Difficile à comprendre quand il voit tout ce que ce talent aurait à y gagner. Est-ce une affaire de zone de confort ? Ou une génération qui manque d'ambition ? Pas sûr.
En premier lieu, interrogeons ce projet d'évolution. Qui en est animé ? Avec cette simple question, nous pourrions nous rendre compte que le comité directeur a projeté pour telle recrue une trajectoire idéale... en oubliant de la construire avec la personne concernée. Or projeter « pour » quelqu'un revient à projeter « sur » cette personne : ses propres attentes, ses envies, une motivation... Certes, l'intention d'accompagner l'évolution d'un collaborateur est louable. Encore faut-il s'assurer que le principal intéressé partage ce rêve. C'est le syndrome du nouvel organigramme dévoilé en séminaire annuel où certains découvrent en séance leur nom à une place flatteuse mais, néanmoins, inattendue. De là, convenons que le jeune talent n'est peut-être pas friand de développer tout le potentiel qu'on a vu en lui.
Accompagner le collaborateur dans son développement...
Mais s'il y a une chance qu'il le soit, c'est en écrivant l'histoire ensemble que cela se produira.
L'exercice passe par une explicitation des attentes et des points forts qui les soutiennent. En réponse, le collaborateur se positionnera. C'est ce qu'a fait le manager de Joanne en lui annonçant qu'il la voyait cheffe de pôle à moyen terme. Une évidence pour lui compte tenu de ses capacités managériales et son sens de l'organisation. Au début, Joanne a été surprise. C'était comme si on lui proposait un costume de taille 44 au lieu de 36. Erreur de casting ? Elle doutait déjà de tenir suffisamment bien son rôle actuel. Mais l'échange avec son manager ainsi qu'une prise de recul l'ont amenée à se voir plus grande. Avec l'envie de relever le défi.
