Par Catherine Kuszla, professeur des universités à Omnes Education - ESCE
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Appeler à la sobriété n'est pas une nouveauté en soi en période de pénurie. Les plus anciens se souviendront par exemple des dispositifs mis en place lors des crises pétrolières de 1973 et 1979. A cette époque, les premières mesures avaient limité pour tous la vitesse sur routes et autoroutes et décrété un plafonnement des températures dans les habitations. Puis une campagne d'information, la « Chasse au gaspi », « nudge » des années soixante-dix, avait amené les particuliers à adapter leur conduite et réduire leur consommation. Et ceci avait fonctionné. Fin de l'histoire donc, le débat serait clos. Laissons les politiques adopter les mesures d'incitation à la sobriété et le dispositif marketing afférent, et comptons sur le bon vouloir ou le goût du jeu des citoyens pour adapter leur consommation ? La réponse est « non » bien sûr.
Premièrement, parce que les enjeux de sobriété ne sont pas uniquement énergétiques mais concernent tout type de ressources : naturelles, minérales, biologiques et humaines. Et deuxièmement, parce qu'il existe un acteur économique intermédiaire entre la puissance publique et l'individu, l'entreprise, qui a un rôle à jouer parce, précisément, de par son activité stratégique, elle choisit de consommer des ressources et de l'énergie dans des activités concrètes pour fournir des produits et services pour des consommateurs, ceci avec sobriété ou non. Elle constitue ainsi un écosystème créateur de valeur pour des parties prenantes, bénéficiaires ou contributrices, voire les deux, clients, usagers, distributeurs, salariés, fournisseurs, financeurs, et même pourvoyeurs d'infrastructures de santé, de mobilité, d'éducation ... Ce système de création et de partage de valeur est communément appelé un business model. Ce dernier peut être plus ou moins « sustainable », c'est-à-dire responsable en matière sociale ou environnementale, ou simplement sobre. Tout est question de stratégie.
Les leviers de sobriété peuvent donc être mobilisés à un premier niveau : dans l'entreprise, au sein du business model en vigueur, en améliorant son efficience, en limitant les gaspillages et en optimisant l'utilisation des capacités disponibles. Toute l'instrumentation de gestion, jusqu'à l'éco-conception, s'est développée historiquement pour répondre à ce besoin d'économie de ressources. Reste ici à déterminer à qui profitent l'économie et l'optimisation, et qui, en revanche, fournit les efforts de sobriété. Le jeu est connu, même s'il est exacerbé par un contexte tendu, et surtout ce jeu ne remet jamais en cause le business model initial.
Aussi, plus fondamentalement, les leviers de sobriété sont à identifier sur un autre plan, non pas dans l'entreprise mais dans les interactions que celle-ci entretient avec ses parties prenantes. C'est sa capacité d'influence et d'intégration de pratiques sociales sobres, inspirées par exemple du monde associatif, qui devient clé, et non son seul comportement interne, tout sobre et vertueux qu'il soit. Or celle-ci se manifeste de plusieurs manières : dans la conception de nouvelles offres poussant le consommateur à moins consommer, ou au moins à utiliser les produits plus longtemps en les upgradant, ce qui peut sembler totalement contre-intuitif pour un marketeur, ou dans la mise à disposition de produits à partager pour limiter la surconsommation, mais aussi dans une politique assumée de sélection de fournisseurs eux-mêmes sobres, voire dans la recherche de financeurs favorisant la sobriété ou la responsabilité environnementale via leurs investissements ou prêts. Ces leviers sont déjà employés par les entreprises favorisant une stratégie RSE, mais souvent de manière indépendante les uns des autres. Il convient maintenant de les considérer globalement et d'inventer de nouveaux agencements, de nouvelles relations, bref des nouveaux business models, viables, sobres mais attractifs.
Les alternatives à une sobriété subie existent donc, mais elles imposent plusieurs remises en question : tout d'abord une « vision » décalée comme celle de Luc Teerlinck initiateur de We Play Circular chez Decathlon Belgique qui a pour objectif de remplacer la distribution d'équipements sportifs par le partage des mêmes équipements, ou de Yann Lemoine, créateur des Biens en commun, favorisant le partage des équipements électroménagers du quotidien. Il ne s'agit plus ici de reproduire un modèle de consommation, mais de concevoir de nouvelles interactions entre l'usager, les fournisseurs ou les marques par exemple pour Decathlon, ceci tout en intégrant le nouveau modèle dans le business as usual. Ensuite, il faut élargir les parties prenantes en jeu (d'autres financeurs par exemple) ou leur faire jouer des rôles différents. Le client devient tour à tour utilisateur, coconcepteur de l'offre, réparateur du produit, ou le fournisseur de locaux peut être à la fois financeur des équipements et en charge de menues opérations. Enfin, il faut être capable de cerner finement les activités et les rôles attribués, pour gérer les retours ou avantages créés, financiers ou non, vis-à-vis de chaque partie prenante. L'entreprise ne se définit plus alors par sa capacité de production de valeur à partager entre des parties pré-identifiées, mais par sa capacité à orchestrer les pratiques de co-utilisateurs, coconcepteurs, coproducteurs et cofinanceurs. Une sobriété tolérée, et mieux encore désirée, ne peut occulter aujourd'hui la force organisatrice et transformative de ces nouvelles entreprises.
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Par Catherine Kuszla, professeur des universités à Omnes Education - ESCE
