Paul Chiambaretto
A l'approche de l'été, la direction et les syndicats d'Air France espéraient encore dépasser leurs clivages pour réformer le transporteur français. Au contraire, les mois de Juillet et Août ont eu l'effet inverse et les relations entre Air France et ses syndicats n'ont jamais été aussi tendues. Dernier épisode en date de cette aventure à la Dallas : Air France envisagerait, pour la première fois de son histoire, des départs contraints à défaut d'accord des syndicats sur le plan Perform.
Plusieurs observateurs caractérisent cette situation d'impasse ou de bras de fer entre des forces irréconciliables alors que paradoxalement, la direction comme les syndicats partagent le même objectif : sauver Air France. Or Air France n'est pas la seule compagnie aérienne européenne à avoir rencontré ce type de difficultés. D'autres expériences européennes peuvent apporter un éclairage nouveau sur cette impasse et peuvent peut-être même suggérer des pistes pour en sortir.
Une équipe de quatre chercheurs allemands et anglais (Knut Lange, Mike Geppert, Ayse Saka-Helmhout et Florian Becker-Ritterspach) s'est intéressée à cette question et a publié un article de recherche intitulé « Changing Business Models and Employee Representation in the Airline Industry: A comparison of British Airways and Deutsche Lufthansa » dans le British Journal of Management. Cette étude récente apporte quelques éléments de réponse sur le rôle que peuvent jouer les syndicats dans l'évolution du business model d'une compagnie aérienne.
Une nécessaire mais difficile évolution du business model des compagnies aériennes
Knut Lange et ses collègues s'attachent tout d'abord à rappeler l'évolution du contexte et en particulier de la concurrence face à laquelle les compagnies aériennes dites « traditionnelles » doivent faire face. Ils montrent ainsi comment le paysage aérien européen a été fondamentalement remodelé au cours des dernières années avec la montée en puissance des compagnies à bas coûts (comme Ryanair et Easyjet). Voyant leurs parts de marché régresser, les transporteurs traditionnels se sont interrogés sur la pertinence de leur business model (fondé essentiellement sur la différenciation) et ont souhaité le faire évoluer pour intégrer un certain nombre d'éléments du business model des compagnies à bas coûts.
Pour autant, faire évoluer son business model s'avère bien souvent plus facile à dire qu'à faire et les résistances au changement sont nombreuses. Cet article s'intéresse donc plus spécifiquement aux facteurs institutionnels qui favorisent, ou au contraire freinent, l'évolution du business model d'une compagnie aérienne.
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Parmi les facteurs qui avaient déjà été identifiés dans des recherches antérieures, on notera l'inertie générée par les actifs et les ressources d'une entreprise (par exemple une flotte hétérogène d'avions) ou encore les logiques cognitives des acteurs qui ne sont pas prêts à changer (comme considérer que le service à bord est essentiel pour les passagers). La spécificité de cet article est d'aller encore plus loin en s'interrogeant sur le rôle des facteurs institutionnels comme le droit national, la présence de syndicats ou la structure de l'actionnariat sur l'évolution du business model d'une compagnie aérienne.
Afin d'étudier cette question, les auteurs de l'article se sont lancés dans une comparaison de l'évolution du business model de deux transporteurs européens : British Airways et Lufthansa. La comparaison fait sens car British Airways évolue dans un contexte institutionnel anglais caractérisé par des contraintes institutionnelles relativement souples: droit du travail flexible, faible représentation des employés dans les organes de décision, capacité à faire grève restreinte, etc. A l'inverse, Lufthansa doit composer avec un cadre institutionnel beaucoup plus complexe et rigide : un droit du travail plus contraignant, une très importante représentation des employés dans les instances de direction, un recours au droit de grève plus fréquent, etc.
En regardant l'évolution des deux transporteurs pour un certain nombre de critères sur les dernières années, ce groupe de chercheurs met en évidence que, compte-tenu des plus faibles contraintes institutionnelles, British Airways a réussi à pousser plus loin l'évolution de son business model que Lufthansa. Ils montrent ainsi comment le droit anglais, en condamnant certaines grèves, a facilité la tâche de British Airways dans sa volonté de se reformer. A l'inverse, la très forte représentation du personnel dans les organes de décision a eu pour effet de considérablement freiner la majorité des projets de réformes de la direction de Lufthansa.
Pour autant, et c'est là l'intérêt de cet article de recherche, ces quatre chercheurs n'en arrivent pas à la conclusion que les syndicats sont nécessairement un frein à l'évolution des compagnies. Il ne s'agit pas de jeter l'opprobre sur les syndicats mais au contraire de voir comment, dans le contexte allemand, ils ont réussi à co-construire avec la direction un business model hybride permettant de se rapprocher des objectifs souhaités par la direction tout en respectant les contraintes institutionnelles.
Ainsi, les auteurs révèlent comment les syndicats allemands ont réussi à préserver leurs intérêts tout en offrant plus de flexibilité à la direction grâce à la mise en place de filiales pour certaines destinations (dans une logique assez proche de Transavia). Ces filiales à bas coûts (comme Germanwings) permettent en effet à la compagnie de rester compétitive face aux compagnies à bas coûts sans pour autant remettre en cause les conditions salariales du personnel de la compagnie-mère.
La direction et les syndicats ont alors essayé de travailler en bonne intelligence pour fixer dans la convention collective comment seraient partagés ces vols entre la compagnie-mère et les filiales à bas coûts. Bien évidemment, le seuil du nombre de passagers (permettant de distinguer les vols effectués par les filiales et la compagnie-mère) a fait l'objet d'un compromis et a évolué dans le temps. Néanmoins, cette approche montre la capacité des syndicats et des représentants du personnel à mobiliser les employés autour d'un projet d'évolution du business model tout en respectant les contraintes institutionnelles.
Ces chercheurs concluent donc que, si à première vue les syndicats et les autres contraintes institutionnelles peuvent être perçus comme un frein pour l'évolution du business model d'une compagnie aérienne, ils doivent aussi être repensés en termes d'opportunités. La présence de ces contraintes institutionnelles peut en effet conduire au développement de business models hybrides, plus en adéquation avec l'image et le positionnement historique de la compagnie. Ces modèles hybrides permettent par ailleurs d'éviter de concentrer toute l'attention d'une compagnie sur un seul type de concurrents (comme les compagnies à bas coûts pour British Airways) et de rester polyvalente en combinant différentes logiques permettant de faire face à la variété des business models de ses concurrents.
Paul Chiambaretto est professeur de marketing et stratégie à Montpellier Business School et chercheur associé à l'Ecole Polytechnique. Spécialiste du transport aérien, il intervient dans de nombreuses institutions comme l'Ecole Normale Supérieure de Cachan, l'ENAC et l'Ecole Centrale de Lyon.
Paul Chiambaretto
Comment faire évoluer le business model