Ce 4 avril 2013 retentit comme un coup de tonnerre dans le ciel de Banque Populaire Loire et Lyonnais (BP2L), et même au-delà, assombrissant ceux du groupe Banque Populaire et de la "maison mère" BPCE. "Un véritable choc", consent un administrateur. Ce jour-là, environ 450 des 1 100 salariés de l'établissement né en 2000 de la fusion des enseignes lyonnaise et stéphanoise, décrètent la grève. Et manifestent dans la rue.

Le mouvement d'une envergure inédite mobilise des collaborateurs de tous horizons et de tous âges, issus du réseau comme du siège, et reflétant la plupart des strates hiérarchiques ou métiers. Et sa justification en réalité fait écho bien plus largement au sein du corps social, si l'on en juge par les soutiens exprimés secrètement par ceux que l'envergure de la responsabilité ou le spectre des représailles ont muré dans le silence.

Une date "anniversaire"

Pour nombre de ces vociférateurs, il s'agit là d'une première, à laquelle ni le parcours professionnel ni les convictions socio-politiques ni la discipline ou la loyauté à l'égard de la direction ne prédestinaient. Cette date du 4 avril n'est pas choisie fortuitement ; elle correspond au premier "anniversaire" du mandat du directeur général Jean-Pierre Levayer qu'au sein de la CFDT "on" a fait le choix de célébrer "à notre manière", sourit le délégué syndical Philippe Suchet.

Car c'est bien la personnalité, et surtout le management et certaines décisions du successeur d'Olivier de Marignan qui cristallisent l'admonestation collective. Et le malaise dépasse le seul dispositif de "benchmark" que la direction veut déployer pour stimuler individuellement et comparativement l'activité commerciale.

Bouleversement de la direction

Dès sa nomination, l'ancien président du directoire de la Caisse d'Epargne Loire - Drôme - Ardèche, d'abord reclus pendant de longues semaines dans le silence, est perçu "cassant, arrogant, autoritaire, méprisant, brutal, même humiliant".

Surtout, au contraire de son prédécesseur qui avait composé sa garde rapprochée à partir des équipes en place, il procède à une valse de changements au sein des instances représentatives de la direction. Bouleversement que les salariés assimilent à une contestation incompréhensible, radicale et violente d'un héritage auquel ils concourent avec une fierté que le charismatique et communicant Olivier de Marignan avait su cultiver.

Valse des cadres

Au comité de direction - élargi à dix-huit membres contre treize précédemment - est agrégé un comité exécutif composé outre du directeur général, du directeur général adjoint, du directeur des ressources humaines, et, dans le sillage de la crise sociale, du directeur financier.

En quelques mois, les trois directeurs généraux adjoints Bernard Frémont, Dominique Gautier et Florent Tatin quittent l'établissement - pour rejoindre respectivement la Banque de La Réunion, la Caisse d'Epargne d'Alsace, et la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes -, et plusieurs cadres dirigeants "historiques" font l'objet de mises en retraite, de reclassements voire de "rétrogradations" vécus comme autant de douloureuses mises au ban.

Les stéphanois mis de côté

Sont particulièrement concernés ceux qui incarnaient les racines et l'identité "stéphanoises" de l'établissement - selon un administrateur, une "nécessité courageusement mise en œuvre" afin de briser les rigidités claniques vestiges de la fusion et qu'Olivier de Marignan avait eu la "faiblesse" d'éluder.

Concomitamment, Jean-Pierre Levayer recrute Christophe Ducoulombier à la direction du développement clientèle particulier et professionnel, et dans les rangs de l'établissement d'où il provient, le directeur des ressources humaines Yann Le Gourrierec, la directrice de la communication interne et institutionnelle Valérie Escot, et le - très contesté, parmi ses subordonnés, pour des process managériaux jugés "harcelants" - directeur régional Lyon centre Eric Toussaint.

Les "bleus" isolés

Tous des "rouges" - c'est-à-dire "Caisse d'Epargne" - auxquels il adjoint un seul "bleu", le désormais directeur général adjoint Frédéric Panigot en provenance de la Banque Populaire Franche Comté et, selon nos informations, quelque peu "isolé" au milieu de l'aréopage écarlate.

Depuis, d'autres remplacements ou créations de poste ont fait ou vont faire l'objet d'ici la fin de l'année de recrutements externes - gestion privée aux mains de Sabine Commaret (LCL), responsabilités activités production et logistique confiées à Sophie Berthier en provenance de BPCE, succession de Richard Klein à la tête du département fusions-acquisitions réservée à Laurent Gelpi (ex. Naxicap et gérant de Camac).

Des questions en suspend

Cette révolution déstabilise au sein du personnel : le bilan d'Olivier de Marignan, les résultats de l'établissement, et l'action des dirigeants "victimes" justifiaient-ils de faire ainsi "table rase du passé" ? Ces remplacements ne pouvaient-ils pas être prospectés prioritairement en interne ? Quelle est la cohérence de tels recrutements exogènes quand l'issue de l'audit initié par Jean-Pierre Levayer conclut à un plan d'économies substantiel et notamment, au siège social, à la disparition de 50 postes et à la compression de l'espace pour qu'une partie du bâtiment fasse l'objet d'une location ?

Bref, à quelles motivations fondées et réelles ce big bang correspond-il, et qui, de la personnalité de Jean-Pierre Levayer, du contenu exact de sa mission, et de la culture "rouge" dont il est imprégné, le nourrit en premier lieu ?

Un profil marquant

Seul Olivier de Marignan, depuis décembre 2011 aux commandes de Banque Populaire Atlantique où il a succédé à Stéphanie Paix, promue simultanément présidente de la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes, aura laissé une forte empreinte au sein de l'établissement. Ses partisans résument :

"Sous sa responsabilité, BP2L a franchi un seuil. Auparavant volontiers raillée dans le groupe Banque Populaire, elle a acquis une nouvelle stature et développé un rayonnement et des performances grâce à ses compétences de manager, de visionnaire, et de développeur, à ses préoccupations en matière de qualité et d'innovation couronnées par trois certifications Afnor et une place de leader dans les classements "dynamique commerciale" et "qualité" du groupe".

Un "meneur d'hommes", que singularisent son énergie, ses valeurs et sa considération humaines, sa faculté "d'entraîner", son principe managérial de subsidiarité "fortement responsabilisant", et son appétence au dialogue social grâce à laquelle la disparition progressive de 120 emplois ne généra pas de mouvement social.

L'homme derrière le manager

Mais un "véritable patron" aussi suspecté d'abuser d'un pouvoir de communication, d'un exercice de séduction, et d'un emphatique optimisme sous l'écorce desquels pouvait apparaître une "réalité" parfois dissonante. Et ainsi, au-delà d'une performance d'ensemble incontestable, la fin de son mandat accoucha de résultats en 2011 et, par ricochet, en 2012 en berne.

En ligne de mire : l'érosion de la rentabilité, provoquée par une collecte onéreuse des ressources consubstantielle à la forte consommation de crédit. "Peut-on lui faire procès de cette situation ? Certainement pas", le dédouane-t-on dans son entourage et au sein de la CFDT, arguant d'un contexte général de durcissement de la règlementation mais surtout de possible crise de liquidités à laquelle sa typologie de clientèle, fortement "entreprises", exposait spécifiquement BP2L.

Un successeur à l'opposé

De son côté, le "style" Levayer apparaît aux antipodes. "C'est l'homme sorti du rang - avec tout ce que cela induit également de positif - face à l'aristocrate", tranche Philippe Suchet. Un jeune quinquagénaire "revanchard", issu d'un milieu modeste et destiné à devenir footballeur professionnel, diplômé en sciences économiques et passé par la rude expérience du guichet.

Un homme de terrain, un endurant rompu à l'aride exigence de la course à pied, un pragmatique "sans état d'âme" et davantage opérationnel que visionnaire, un marchand peu soucieux de briller personnellement et un combattant aussi solide, hermétique aux coups, "droit dans ses bottes" que peu suspect de couardise - sa prestation saluée, le 8 janvier 2013, face aux 200 managers appelés à le questionner publiquement en témoigne -, un dirigeant selon un administrateur laudateur "focalisé sur les résultats", un "excellent banquier" assure-t-on au sein de BPCE mais dont la fréquence élevée des affectations au sein du groupe depuis 1999 - successivement membre du directoire de la Caisse d'Epargne des Pays du Hainaut, directeur de l'Offre Produits et Services de la Caisse Nationale des Caisses d'Epargne, président du directoire de Natixis Epargne Financière puis de la Caisse d'Epargne Loire Drôme Ardèche - ne manque pas d'interroger dans les rangs de BP2L.

Enfin, un homme qui, aux yeux du personnel, incarne de manières fondée ou fantasmée, l'empreinte "rouge" d'un modèle et d'une identité Caisse d'Epargne tour à tour redoutés et reconnus.

La logique clanique n'a pas disparue

Avec le temps et la permutation accélérée des postes de dirigeants, les singularités entre Banques Populaires et Caisses d'Epargne commencent de s'estomper, et les stratégies comme les cultures d'entreprise peu à peu s'harmonisent.

Pour autant, l'appréhension et l'auscultation claniques d'un mariage remontant à seulement 2009 n'ont pas disparu. Et d'ailleurs, d'aucuns hauts dirigeants de Banque Populaire détaillent avec sagacité la "confusion" de "l'homme et du professionnel" Jean-Pierre Levayer à la lumière de son origine "rouge" et de la stratégie qu'il déploie depuis son arrivée à la tête de BP2L.

Culture commerciale agressive

La Caisse d'Epargne a prospéré sur une clientèle "particuliers" historiquement drainée par le livret A, et n'est devenue banque de plein exercice qu'il y a une quinzaine d'années. Cette radicale transformation, qui a entraîné une mutation sociale, managériale, et des statuts considérable, mais aussi a imposé une agressive culture commerciale nécessaire pour accomplir un tel aggiornamento, a été obtenue au prix de joutes internes mais aussi "patronat-syndicats" qui ont innervé une "pratique normale et assumée" des rapports de force "musclés" et de la conflictualité.

Enfin, au contraire des Banques Populaires dont les statuts et la gouvernance cuirassent l'autonomie organisationnelle et fonctionnelle, les Caisses d'Epargne sont assujetties à une architecture centrale et à un flux hiérarchique vertical davantage injonctifs.

Une stratégie orientée vers le marché particulier

 "C'est dans cet esprit", soulignent les observateurs, que Jean-Pierre Levayer a voulu s'imposer et dicter ses réformes, "face à" plutôt "qu'avec" ses interlocuteurs (syndicats, collaborateurs), en rupture d'avec les pratiques sociales, humaines, et managériales traditionnelles de l'établissement.

Et dans ce particularisme identitaire et culturel s'inscrivent le déploiement d'une stratégie qui rééquilibre l'activité vers le marché particulier - moins risqué, producteur d'une rentabilité récurrente, gisement de prospection pour commercialiser les services (crédit bail, épargne salariale, assurances, location longue durée, prévoyance etc.) et exploiter la filière professionnelle (entreprises, artisans, professions libérales) où excelle BP2L -, la tentative - finalement abandonnée lors du protocole clôturant les hostilités d'avril - d'instaurer une évaluation comparative et individualisée des résultats commerciaux non plus seulement indexée sur des objectifs annuels mais également faisant l'objet de mesures et de classements nominatifs, l'incorporation de professionnels "rouges" censés accélérer la dilution des singularités, mais aussi une culture de la mobilité professionnelle qui tranche avec l'immobilisme encalminant et même sclérosant, symptomatique des Banques Populaires.

Une nécessité pour certains

Un transfuge concède :

"Le président du conseil d'administration de BP2L auquel Jean Brunet-Lecomte a succédé - Hervé Genty, NDLR - et le prédécesseur d'Olivier de Marignan - Daniel Duquesne, NDLR - œuvraient tous deux depuis plus de quinze ans. Insuffler davantage de mobilité était une nécessité"

Y compris, reconnait-on parmi les contempteurs de Jean-Pierre Levayer, pour bousculer une double "histoire" managériale et commerciale encline au confort, moins centrée sur la performance et le résultat.

Mea Culpa

"S'adapter à la culture des "rouges" et se faire apprécier d'eux lorsqu'on est "bleu" n'est pas trop difficile ; l'inverse s'avère nettement plus sensible".

Cette assertion rapportée par un hiérarque de la Banque Populaire, sans doute est-ce ce que le nouveau directeur général et sa garde rapprochée ont éprouvé au soir du 4 avril mais ont fait le choix, "pragmatique et intelligent", de décortiquer et d'ingérer.

Car, qu'il soit sincère ou momentané, tactique ou pérenne, le changement de comportement de Jean-Pierre Levayer - assimilé par les délégués syndicaux CFDT Philippe Suchet et Jérémy Dorne à un "mea culpa" - est reconnu.

Un changement de comportement qui désarçonne ses opposants

A l'adoption d'un "profil bas" au lendemain de la crise ont succédé, depuis, une attention au dialogue plus prononcée, une attitude moins brutale lors de certaines de ses interventions, enfin des mesures concrètes pour apaiser la "pression" managériale déplorée par les commerciaux, notamment de la région Lyon centre.

Surtout, et une telle conclusion ne manque pas d'interpeler et de désarçonner ceux-là mêmes qui anathématisent le principal responsable, les résultats du premier semestre 2013 s'affichent encourageants, et marquent une inversion de dynamique par rapport aux exercices précédents : des frais généraux en recul de 0,83 %, et surtout une progression de 4,43 % du PNB mesurée à la même période 2012 - seuls chiffres confiés par la direction.

La rentabilité au rendez-vous

Certes, il apparaît encore prématuré de corréler précisément ce bilan aux effets de la stratégie déployée ; toutefois, la qualité du diagnostic des forces et des faiblesses de l'établissement, la rationalisation de dépenses qui, notamment dans le domaine de la formation, avaient, de l'aveu même de Philippe Suchet, "indûment explosé", le redimensionnement de la stratégie commerciale vers un marché grand public qu'il maîtrise parfaitement, la politique de rachat de crédits aux particuliers, et les voies pour collecter des ressources à moindre coût, y ont indéniablement contribué.

La rentabilité rebondit, démontrant, selon même une "victime" de la purge, la pertinence des dispositifs déployés dans le cadre des projets stratégiques Cap 2020 et Cap Performance pour riposter à une rigidification des normes et à des dispositifs de réglementation qui attentent mécaniquement à ladite rentabilité.

Une feuille de route mystérieuse

"Qu'en conclure ?", s'interroge-t-on au sein et autour de la banque. Finalement, qu'une méthode contestable aux plans humain et managérial peut s'avérer économiquement performante. Un ancien dirigeant avoue :

"Jean-Pierre Levayer disposait d'autres voies pour mettre en œuvre sa politique, et celle qu'il a employée reflète bien peu l'esprit mutualiste, la culture coopérative, et les fondements humains de l'établissement pourtant martelés avec force par le président du conseil administration et ses références chrétiennes. Mais oui - il est cruel de le reconnaître -, elle est efficace"

Pour autant, est-elle durable ? Reste L'interrogation : quelle feuille de route le tandem Levayer - Brunet-Lecomte poursuit-il ? Le mystère est épais, et les salariés du modeste établissement - comparé à la plupart des dix-huit autres composant la galaxie Banque Populaire - sont dans l'expectative.

Est alors exhumé le "serpent de mer" des fusions, moins avec la Banque Populaire des Alpes - sensiblement plus importante et davantage attirée par le sud de la France - qu'avec tout ou partie de l'établissement Massif central, dont le territoire s'étend jusqu'à Roanne. Difficile pour lesdits salariés de ne pas être tentés d'assimiler la brutalité des mesures et le style "commando" de Jean-Pierre Levayer à une mission de "nettoyage" préfigurant un évènement de taille. 

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En dépit d'une vive insistance, le directeur général Jean-Pierre Levayer a annulé le long entretien programmé pour lui permettre de s'exprimer sur chacun des points conclusifs. De son côté le président Jean Brunet-Lecomte a décliné la proposition destinée aux mêmes fins, et a sommé certains administrateurs de ne pas répondre aux demandes d'interviews. Ce climat, le contexte sensible du sujet, et leur niveau de responsabilité ont obligé la presque totalité des interlocuteurs à s'exprimer sans pouvoir révéler leur identité.