« Diriger, c’est accepter de ne pas maîtriser tous les sujets », par Frédéric Bonan

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(Crédits : Istock)
Les dirigeants ont tendance à vouloir s’emparer de tous les métiers relatifs à la gestion de l’entreprise : finance, comptabilité, ressources humaines…C’est une erreur selon Frédéric Bonan, CEO du cabinet de conseil en stratégie de développement I-Deal Development.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, vouloir tout maîtriser nuit à la croissance de l'entreprise. Au contraire, l'une des clés de réussite réside dans la capacité du dirigeant à s'entourer de talents et à déléguer les métiers qui ne relèvent pas de sa compétence afin de rester concentré sur les sujets stratégiques.

Trois fâcheuses tendances qui doivent alerter les chefs d'entreprise

Les dirigeants ont la fâcheuse tendance à vouloir tout faire, tout maîtriser, tout contrôler. Volontaristes, bourreaux de travail, enthousiastes... « ils veulent être présents sur tous les fronts, définir la stratégie et assurer l'opérationnel tout à la fois. Une attitude respectable mais incompatible avec le métier de dirigeant » explique Frédéric Bonan, dirigeant d'I-Deal Development et qui accompagne les entreprises dans leur stratégie de développement.Mais qu'est-ce qui pousse les dirigeants à vouloir tout maîtriser ? Il y a, selon Frédéric Bonan, trois écueils habituels :

  • « Je suis curieux, ça m'intéresse ». Les dirigeants sont en général des curieux, des personnes qui s'intéressent à beaucoup de choses, ouvertes d'esprit, qui aiment la découverte - comme tout aventurier ! C'est la première raison qui explique pourquoi les dirigeants ont cette tendance irrépressible à vouloir tout gérer. Ce n'est pas une volonté de puissance, mais une soif de curiosité.
  • « Je préfère le faire moi-même ». Peur que le travail soit mal fait, difficulté à lâcher prise sur certains sujets, à faire confiance, cette attitude, même si elle est humaine, consomme le temps du dirigeant tout en freinant la montée en puissance des collaborateurs.
  • « Si je m'en occupe, ce sera moins cher ». Partagée par beaucoup de chefs d'entreprise cette idée est pourtant fausse. D'une part parce que le travail sera moins bien fait que par un spécialiste. D'autre part, parce que le temps consacré aux tâches de gestion réduit le temps dédié au questionnement stratégique et à l'orchestration des ressources.

Pensez « chef d'orchestre »

La métaphore du chef d'orchestre est souvent utilisée pour définir le rôle du dirigeant. Le chef d'orchestre guide les instrumentistes, donne le rythme, partage sa vision sans pour autant pratiquer chacun des instruments présents dans son équipe. Comme le répète souvent Frédéric Bonan, l'une des caractéristiques du bon dirigeant réside dans sa capacité à identifier les talents, à s'entourer d'individus compétents et à muscler les compétences de ses équipes si le besoin s'en ressent. « Une entreprise est une aventure collective, une réunion de talents au service d'objectifs communs » ajoute le conseil en développement.

Attention néanmoins : « ne pas maîtriser » ne signifie pas « ne pas s'intéresser ». Au contraire. Le dirigeant doit s'intéresser à tous les sujets pour être en mesurer d'évaluer la qualité et la performance du travail de ses collaborateurs. Un chef d'orchestre, s'il ne pratique pas tous les instruments, s'intéresse à chacun d'eux, les étudie, les écoute aussi.

Trois domaines prioritaires à laisser aux experts selon Frédéric Bonan

Les principaux métiers qu'un dirigeant doit déléguer sont ceux qui forment le cœur de la gestion de l'entreprise : la finance, le contrôle de gestion, les ressources humaines.

La finance. Augmentation de capital, levée de fonds, fusion-acquisition, le dirigeant doit savoir s'entourer quand il le faut. Frédéric Bonan rappelle au passage l'importance de la gestion du cash, souvent négligée et pourtant ! Les problèmes de trésorerie constituent la première cause de faillite des entreprises. « Cash is a matter of fact, the rest is philosophy ». Le dirigeant doit être éduqué à suivre les bons indicateurs.

La comptabilité et le contrôle de gestion. L'excès de contrôle, l'empilement des outils de pilotage peuvent être paralysants et contre-productifs. L'absence de contrôle et de reporting est tout aussi délétère. Le juste équilibre passe par la présence de collaborateurs compétents.

Les ressources humaines. Un univers complexe, pluridisciplinaire. Un domaine où il faut veiller à l'évolution du système de rémunération en fonction de son impact juridique, psychologique et fonctionnel. Un système de rémunération qu'il faut voir comme un véritable outil de management capable d'influer sur la motivation des collaborateurs et la cohésion des équipes. Là encore, ce n'est pas toujours aussi basique qu'on ne le pense et le dirigeant n'est pas forcément le meilleur sachant !

Dernier conseil : pour savoir si vous, dirigeant, êtes sur les bons rails : « Listez les sujets que vous avez traité dans la journée et posez-vous la seule question qui vaille : ai-je fait avancer mon entreprise aujourd'hui ? ».

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